L'une des choses les plus difficiles qu'un gestionnaire doit faire est de confronter un employé sous-performant. En fait, trop de gestionnaires éviteront ce genre de situation et la laisseront traîner trop longtemps. Cela crée du ressentiment chez les employés qui performent au-dessus ou au-dessus des attentes, a une incidence sur la performance de l'équipe et, s'il n'est pas pris en compte, peut créer une culture selon laquelle «cela n'a pas d'importance ici».
Pourquoi les gestionnaires n'agissent-ils pas avec les mauvais résultats? Tout d'abord, les gens, en général, ont tendance à éviter les conflits. Le conflit est désordonné et difficile, et il est souvent plus facile de se mettre la tête dans le sable et espérer qu'il s'en va.
Même lorsque les gestionnaires prennent des mesures, ils ne prennent souvent des mesures que jusqu'à un certain point, mais ne sont pas prêts à licencier un employé pour une amélioration insuffisante. Parfois, ils sont intimidés par la montagne de processus RH, les formulaires et les formalités administratives qu'ils devront affronter. Ils peuvent avoir peur d'être poursuivis en justice, être accusés de harcèlement ou avoir l'impression d'être compatissants.
La réalité est que laisser quelqu'un qui a une piètre performance dans son travail est l'une des choses les plus insensées qu'un gestionnaire puisse faire à un employé. Il y a de fortes chances que l'employé sache qu'il a de la difficulté et que tout le monde le sait aussi. C'est embarrassant et humiliant.
Il existe une autre façon de régler un problème de rendement des employés sans avoir à passer par un processus disciplinaire formel de longue haleine tout en évitant la stigmatisation d'avoir été licencié d'un emploi.
"Coaching quelqu'un d'un emploi"
Encourager quelqu'un à quitter son emploi aide l'employé à comprendre qu'il est dans son meilleur intérêt de partir volontairement. C'est leur donner la possibilité de trouver un autre rôle, à l'interne ou à l'externe, qui correspond mieux à leurs compétences, en leur donnant l'occasion d'avoir plus de succès.
Juste pour clarifier, je ne parle pas de rendre les conditions si misérables que l'employé choisit de partir seul. Rappelez-vous la scène classique de l'espace de bureau quand Milton pauvre obtient son bureau déplacé et l'agrafeuse préférée a été enlevée? Tu ne veux pas être ce patron. C'est l'option du gestionnaire lâche et un visqueux à cela.
Coaching quelqu'un hors d'un emploi n'est pas la meilleure option pour chaque situation. Il ne devrait pas être utilisé pour des violations flagrantes de la politique de l'entreprise (vol, violence, tricherie, etc.). Il devrait être utilisé comme une alternative à la mise à feu pour un employé qui est soit mal performant ou ne semble tout simplement pas commis à l'emploi. Il se peut qu'il y ait eu une erreur d'embauche ou que les exigences du poste aient changé et dépassé les capacités de l'employé, ou que vous ayez hérité de l'employé d'un gestionnaire qui a choisi d'enterrer sa tête dans le sable.
Comment aborder la conversation
- Préparation: Les étapes nécessaires pour entraîner un employé hors du travail sont très semblables aux étapes nécessaires pour avoir une discussion disciplinaire. Vous devez toujours rassembler des preuves, documenter les performances médiocres et être prêt à donner de nombreux exemples pour justifier pourquoi l'employé ne les coupe pas.
- Parler aux RH: Je ne suggère nullement que le coaching d'un processus de travail soit un moyen d'éviter de travailler avec votre responsable RH local (bien que de nombreux managers le fassent). Un bon gestionnaire des ressources humaines comprendra et soutiendra ce que vous voulez faire. Vous ne demandez pas la permission - vous demandez des conseils. En outre, si vous ne pouvez pas convaincre l'employé de partir seul, alors vous devrez commencer le processus disciplinaire officiel de toute façon, et c'est alors que vous devrez impliquer les RH.
- Décrivez les attentes et le rendement: Commencez la discussion en exposant les attentes et les normes de rendement et en expliquant comment l'employé ne répond tout simplement pas à ces attentes. Dans de nombreux cas, l'employé le sait déjà. En fait, après avoir décrit les attentes, le gestionnaire pourrait même demander à l'employé d'évaluer sa propre performance.
- Fournissez des options: En supposant que ce n'est pas la première fois que vous discutez de mauvaises performances (si c'est le cas, il est trop tôt pour avoir cette discussion), vous devriez travailler avec l'employé pour identifier les causes du mauvais rendement et résoudre les problèmes. ). Donnez à l'employé trois options:
- Ils pourraient démissionner maintenant, ou dans un futur proche (après avoir eu quelques jours pour y réfléchir)
- Ils pourraient chercher un autre poste dans l'entreprise ou à l'extérieur. Le temps que vous donnez à un employé pour le faire dépend de nombreux facteurs, notamment la durée du service, l'attitude de l'employé et la force de la relation. Quoi que vous décidiez, il est important d'établir une date limite. Quelque chose comme: « Vous avez quatre semaines pour trouver un autre poste, à l'interne ou à l'externe, qui correspond mieux à vos compétences. Toutefois, si, à la fin de cette période, vous ne pouvez pas trouver un autre poste, je vais devoir commencer le processus disciplinaire officiel , ce qui pourrait mener à la cessation d'emploi. En attendant, je m'attends à ce que vous continuiez à faire tous les efforts pour améliorer votre performance. "
- S'ils choisissent de ne pas démissionner ou de chercher un autre poste, vous leur faites savoir que vous n'avez pas d'autre choix que de commencer immédiatement le processus disciplinaire.
Désavantages
L'inconvénient de l'utilisation de cette approche est qu'elle pourrait allonger le temps nécessaire pour supprimer un employé peu performant. L'avantage est que cela permet à l'employé de quitter gracieusement ses propres conditions, et évite le processus désordonné et laide d'avoir à passer par un processus de résiliation formel.
Qui sait, votre employé pourrait vous remercier un jour d'avoir pris soin de les retirer d'une position où ils se débattaient (et probablement misérable), et de lui permettre de passer à un poste mieux adapté à ses compétences et intérêts.