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Obtenez des conseils sur la façon de prendre en charge votre premier directeur

Le travail acharné de développement d'un nouveau manager commence, et non se termine, au moment de la promotion. Malheureusement, trop de cadres supérieurs ont tout faux. Ils identifient une personne ayant un «potentiel de leadership», étendent une promotion, financent un cours de formation, puis disparaissent, laissant le premier directeur fléchir et échouent souvent.

Cette formule imparfaite est douloureuse pour tous les individus impliqués et coûteux pour l'organisation. Malheureusement, ce processus est répété encore et encore dans nos organisations. En abordant ce problème dans les ateliers et les programmes de coaching, un certain nombre de thèmes communs émergent, notamment:

  • Les nouveaux directeurs décrivent souvent qu'ils sont laissés à "couler ou nager" dans leur nouveau rôle. Armés de peu de contexte pour les défis de diriger et de développer les autres, les gestionnaires recrues ont souvent recours à des pratiques de micro-gestion et de dictature qui tuent le moral.
  • Les cadres supérieurs décrivent souvent en croyant que la formation «sur le tas» est la meilleure et la seule façon d'apprendre à gérer les autres. Ils citent leur propre expérience en étant «jetés dans le feu» dans leur premier rôle de gestion.
  • Les nouveaux gestionnaires décrivent presque universellement vouloir plus de coaching, de rétroaction et de feed-back pour soutenir l'apprentissage.
  • Les membres de l'équipe de gestionnaires non accompagnés pour la première fois expriment une grande frustration à l'égard des comportements et des styles aberrants de leurs patrons recrues. Ils souhaitent que l'observation, le coaching et la formation continue fassent partie du processus de démarrage de leur nouveau manager.

Mettre fin à cette approche Slipshod pour développer un nouveau talent de leadership.

Si vous participez à l'identification et à la gestion de nouveaux superviseurs ou gestionnaires, votre engagement envers les activités de mentorat et d'encadrement suivantes réduira considérablement les risques d'épuisement professionnel des nouveaux employés.

Rester impliqué, indépendamment des autres priorités urgentes

Ce point est critique. Le succès ou l'échec de cette personne est votre responsabilité. Ils sont le reflet de vous et de votre leadership, et vous vous devez, le nouveau directeur et l'équipe élargie, de faire tout ce qui est en votre pouvoir pour aider le processus de démarrage à réussir.

Défiez tôt le nouveau gestionnaire pour définir l'approche et les valeurs de leadership

Une question puissante que je répète régulièrement et qui fonctionne parfaitement ici: « À la fin de votre temps avec cette équipe, que voulez-vous qu'ils disent que vous avez fait?» J'aime la pratique de contester les gestionnaires à tous les niveaux pour articuler ce qu'ils sont et pour quoi ils veulent être connus. Bien que nos perspectives changent au fil du temps, le fait de diriger cette activité avec un premier directeur l'oblige à articuler sa philosophie et ses valeurs initiales en matière de leadership.

Observez le nouveau gestionnaire et offrez des commentaires en temps opportun, comportementaux et feed-forward en temps opportun

Rien ne vaut l'observation sur une variété de paramètres pour développer une compréhension de l'endroit où un individu réussit et se débat. Bien que vous ne souhaitiez pas être constamment présent, un mélange d'observations planifiées et spontanées vous aidera à offrir une rétroaction utile et des conseils d'encadrement.

Étendre les programmes de formation au-delà de la salle de classe et dans le lieu de travail

Trop souvent, l'apprentissage se termine avec le programme de formation. Travaillez dur pour aider votre gestionnaire à mettre en œuvre, appliquer et étendre la formation au-delà de l'événement réel. Encouragez l'individu à développer et à vous présenter un plan d'action post-programme. N'oubliez pas d'examiner les progrès réalisés par rapport au plan lors de vos sessions de coaching régulières.

Rencontrez les membres de l'équipe du nouveau directeur pour évaluer les réactions

Cette idée est souvent controversée. CA ne devrait pas être. Faites comprendre à votre nouveau directeur que vous continuerez à parler avec les membres de son équipe et que vous écouterez attentivement leurs points de vue sur les forces et les lacunes potentielles. Assurez-vous de faire savoir à votre responsable que vous n'utiliserez pas cette entrée pour porter un jugement, mais plutôt pour aider à identifier d'autres domaines d'observation et de coaching possible.

Rencontrez régulièrement votre nouveau manager et utilisez les questions, pas les déclarations pour promouvoir la réflexion et l'apprentissage

  • Comment allez vous?
  • Qu'est-ce qui marche?
  • Qu'est-ce qui ne l'est pas?
  • Quelle est la partie la plus difficile du nouveau rôle pour vous?
  • Comment percevez-vous que les gens vous répondent?
  • Pourquoi?
  • Que pensez-vous que vous devriez faire à ce sujet?
  • Que ferez-vous différemment la prochaine fois?

Demandez à un pair-manager expérimenté de servir de comité de résonance pour le nouveau directeur

Votre implication n'est pas inestimable, cependant, cela aide si le nouveau manager a un pair pour discuter des problèmes difficiles et partager des expériences.

Défiez votre nouveau manager avec une série d'affectations de plus en plus difficiles

Au fur et à mesure que votre manager affiche ses compétences sur les fondamentaux, augmentez l'échelle et la portée des défis. Demandez au nouveau responsable de mener une initiative pour résoudre un problème particulier. Plus tard, demandez au manager de former et d'entraîner mais pas de diriger une équipe à la poursuite d'un problème particulier. Une exposition opportune et délibérée à des défis de plus en plus difficiles viendra alimenter le développement et aidera à identifier des forces et des lacunes supplémentaires.

Donner le nouveau gestionnaire une sortie au cours de la première année.

Tout le monde n'est pas à gérer. Si vous ou les deux vous décidez que cela ne fonctionne pas, fournissez un chemin de sortie et permettez à l'individu de revenir à un rôle de contributeur. La promotion ne devrait jamais être une peine de prison ou de vie. Cette initiative de développement ne devrait pas non plus vous coûter un bon employé.

La ligne de fond pour maintenant

Développer les talents de leadership de votre équipe et de votre cabinet offre un retour sur investissement remarquable. Prioriser vos efforts en conséquence.


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