Un manager peut-il être un coach efficace? Certains entraîneurs professionnels suggèrent que les gestionnaires ne peuvent pas et ne devraient pas essayer d'encadrer leurs employés. Après tout, le gestionnaire a trop d'intérêt direct dans le résultat de l'encadrement et ne pourrait pas être assez neutre pour retenir leurs opinions.
D'autre part, beaucoup de gestionnaires pensent qu'ils sont déjà en train de faire du coaching alors que ce qu'ils font vraiment, c'est enseigner, conseiller et raconter - ou, dans le pire des cas, faire de la microgestion. Ils utilisent l'expression «coaching» pour décrire à peu près n'importe quelle conversation qu'ils ont avec un employé. Cela aide à comprendre d'abord la définition du coaching.
Aligner sur la signification, les comportements et les types de coaching:
Ma définition du coaching suggère que c'est la compétence et l'art d'aider quelqu'un à améliorer sa performance et à atteindre son plein potentiel. Les compétences de coaching sont souvent décrites comme directives ou non-directives. Les compétences de la directive comprennent:
- Enseignement
- Conseiller
- Donner des commentaires
- Suggestions d'offre
Le coaching non-directif consiste beaucoup à poser des questions et à écouter plutôt qu'à proposer des idées ou des approches. La vraie magie du coaching est lorsque le coach adopte une approche non-directive en posant des questions difficiles et en écoutant l'individu travailler à résoudre ses propres problèmes.
Lorsque les gens proposent leurs propres solutions, ils sont plus engagés et les solutions sont plus susceptibles d'être mises en œuvre. De plus, cette expérience de résolution de problèmes aide les individus à acquérir la confiance en soi pour résoudre par eux-mêmes des problèmes similaires.
Les bons entraîneurs aident à minimiser le «bruit» et les distractions qui font obstacle à la capacité de quelqu'un à comprendre ce qui se passe et ce qu'il faut faire à ce sujet. Les bons entraîneurs savent comment et quand poser la bonne question au bon moment pour donner de la rétroaction, quand conseiller, comment amener la personne à se concentrer et comment gagner de l'engagement. Les gestionnaires peuvent le faire, mais ils doivent abandonner quelques croyances et acquérir quelques mentalités et compétences. Voici cinq comportements critiques pour les gestionnaires qui veulent encadrer les employés.
Laisser aller de la croyance que leur travail est d'avoir toutes les réponses.
Bien que de nombreux gestionnaires n'admettent pas qu'ils pensent en savoir plus que la somme totale de toute leur équipe, ils agissent toujours de cette façon. C'est la nature humaine. Nous aimons tous être des chroniqueurs de conseils sur les problèmes des autres. Le problème est que lorsque vous ne donnez pas aux employés la possibilité de résoudre leurs propres problèmes, ils ne se développent pas. Au lieu de cela, ils deviennent dépendants et n'atteignent jamais leur plein potentiel.
Croire que chaque employé a le potentiel de croître et d'améliorer
Un gestionnaire ne peut pas entraîner un employé s'il ne croit pas sincèrement en l'employé. Au lieu de cela, ils devraient vraiment être en train de lire Comment "Coach un employé sur un emploi".
Soyez prêt à ralentir et à prendre le temps de vous entraîner
Oui, il est plus rapide et plus simple de dire et de donner des conseils. Le coaching prend un peu plus de temps et de patience, et il faut de la pratique délibérée pour y parvenir. Cependant, c'est un investissement dans les gens qui a un rendement plus élevé que n'importe quelle autre compétence de gestion que je peux penser. Les gens apprennent, ils se développent, la performance s'améliore, les gens sont plus satisfaits et engagés, et les organisations ont plus de succès.
Apprenez à Entraîner
Vous ne pouvez pas simplement lancer un changement et être un entraîneur efficace. Vous devez avoir un cadre, et cela demande de la pratique. La plupart des entraîneurs que je connais utilisent le modèle GROW comme cadre. Ils aiment parce qu'il est facile de se souvenir et fournit une feuille de route pour n'importe quelle conversation de coaching. Bien qu'il existe plusieurs versions de l'acronyme GROW, celle que j'utilise est:
- G = objectif. "Dites-moi ce que vous voulez sortir de cette discussion?"
- R = réalité. "Alors qu'est-ce qui se passe réellement?"
- O = options. "Que pourriez-vous faire à ce sujet?"
- W = quelle est la prochaine. "Qu'allez-vous faire définitivement à ce sujet? Par quand? "
Les gestionnaires devraient étudier les experts et pratiquer les techniques
Pour apprendre à devenir entraîneur, je recommanderais aux gestionnaires de faire l'expérience de ce que c'est que d'être encadré par quelqu'un qui est très bon dans ce domaine. Ensuite, lisez un bon livre sur le sujet. Ensuite, pratiquez, pratiquez, pratiquez et obtenez des commentaires. Après un certain temps, vous devenez moins dépendant d'un cadre linéaire et commencez à rebondir confortablement d'un pas à l'autre. Il est également utile d'avoir une boîte à outils de questions préférées à poser pour chaque étape du modèle GROW.
La ligne de fond
Les gestionnaires qui veulent être des entraîneurs efficaces auront très probablement besoin d'abandonner certaines suppositions sur eux-mêmes et leurs employés, d'être prêts à apprendre et de pratiquer un style de gestion qui, au départ, ne se sentira pas naturel et gênant. Cependant, les récompenses en valent bien la peine.
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Mise à jour par: Art Petty