Si vous travaillez dans une organisation, vous avez entendu cette plainte à plusieurs reprises. Les dirigeants et les gestionnaires disent qu'ils veulent du changement et une amélioration continue, mais leurs actions ne correspondent pas à leurs paroles.
Les exhortations des dirigeants aux employés sonnent faux quand leurs actions ultérieures contredisent leurs paroles. Un PDG m'a demandé une fois: «Pourquoi font-ils ce que je fais et non ce que je leur dis de faire?» Un autre a demandé: «Dois-je aussi changer?» Ce sont des questions effrayantes venant des dirigeants.
Le pouvoir des dirigeants d'une organisation dans la création des valeurs, de l'environnement, de la culture et des actions de l'organisation est incommensurable. Vous voulez savoir comment «faire votre discours» pour permettre le changement organisationnel et l'amélioration?
Voulez-vous prendre le pouvoir loin de la plainte souvent répétée des employés que les gestionnaires ne marchent pas leur discours? Commencez ici pour apprendre à marcher votre conversation. Ou bien, utilisez ces idées pour aider les dirigeants et les gestionnaires de votre organisation à faire le leur. C'est le chemin le plus court pour autonomiser le changement et l'environnement de travail qu'ils désirent.
Conseils sur la façon de marcher votre conversation
Le conseil le plus important vient en premier. Si vous faites bien cette première action, le reste suivra plus naturellement. Si les idées que vous promouvez sont en harmonie avec vos croyances et valeurs fondamentales, ces actions viendront facilement aussi.
Commencez donc par comprendre en profondeur «pourquoi» vous voulez voir le changement ou l'amélioration et le changement ou l'amélioration que vous voulez voir. Assurez-vous qu'il est conforme à ce que vous croyez profondément. Ensuite, comprenez et suivez ces directives.
- Modélisez le comportement que vous voulez voir des autres. Il n'y a rien de plus puissant pour les employés que d'observer les «grands patrons» faire les actions ou les comportements qu'ils demandent aux autres. Comme le disait le Mahatma Gandhi, «Deviens le changement que tu souhaites voir dans le monde». Et cela arrivera.
- Si vous faites une règle ou concevez un processus, suivez-le, jusqu'à ce que vous décidiez de le changer. Pourquoi les employés suivraient-ils les règles si les règles ne le faisaient pas?
- Agissez comme si vous faisiez partie de l'équipe, pas toujours la tête de l'équipe. Creuser et faire du travail réel, aussi. Les gens apprécieront que vous connaissiez personnellement les efforts nécessaires pour faire le travail. Ils feront confiance à votre leadership parce que vous avez vécu leur expérience.
- Aidez les gens à atteindre les objectifs qui leur tiennent à cœur, ainsi que les objectifs qui sont importants pour vous. Assurez-vous qu'il y a quelque chose pour chacun d'entre vous qui résultera de l'effort et du travail.
- Fais ce que tu dis que tu vas faire. Ne faites pas de promesses irréfléchies que vous ne pouvez pas tenir. Les gens veulent vous faire confiance et votre leadership.
- Développez l'engagement envers le grand objectif de votre organisation. (Vous avez un grand objectif global, n'est-ce pas?) À part gagner de l'argent, pourquoi votre organisation existe-t-elle?
- Utilisez tous les outils de communication possibles pour créer un engagement et un soutien pour le grand objectif, les valeurs de votre organisation et la culture que vous voulez créer. Cela inclut ce que vous discutez lors des réunions, dans votre blog d'entreprise, sur votre intranet, dans les médias sociaux, etc.
- Tenir des conversations stratégiques avec les gens, de sorte que les gens soient clairs sur les attentes et la direction. Gerard Kleisterlee, le président de Philips, tient des conversations stratégiques avec autant de groupes que possible. «Pour renforcer la confiance interne, stimuler la coopération transfrontalière et accélérer la mise sur le marché de nouveaux produits, Kleisterlee sponsorise ce qu'il appelle des« dialogues stratégiques »centrés autour d'un ensemble de thèmes ciblés qui, selon Kleisterlee, définira l'avenir de Philips.
- Demander aux cadres supérieurs de se contrôler eux-mêmes. Ils doivent se donner mutuellement un feedback quand ils n'arrivent pas à marcher. Il n'appartient pas aux gestionnaires de deuxième niveau et aux autres employés de signaler les incohérences. (Affronter un manager demande du courage, des faits et une compréhension générale de l'organisation.) Les cadres supérieurs doivent être responsables les uns envers les autres pour leur propre comportement.
En 1513, Machiavel écrit: «Il n'y a rien de plus difficile à planifier, plus douteux de succès, ni plus dangereux à gérer que la création d'un nouveau système. Car l'initiateur a l'inimitié de tous ceux qui profiteraient de la préservation de l'ancien système et simplement des défenseurs tièdes dans ceux qui gagneraient par le nouveau. "
Compte tenu de ces pensées de Machiavel - vrai pendant des siècles - fournir le leadership et le parrainage à travers votre discours. Incorporer ces conseils et comportements pour assurer le succès de votre organisation. Marcher votre conversation.