Lorsque l'employeur établit les politiques salariales, les structures salariales, les échelles salariales et les politiques de rémunération des employés (y compris les directives sur la négociation salariale), il fait face aux mêmes préoccupations et problèmes que lors de la fixation des prix. En effet, en indemnisant les employés, beaucoup, sinon la plupart, les employeurs s'engagent dans un processus qui est complètement analogue à la tarification sélective.
À son niveau le plus fondamental, la tarification sélective est une tentative de maximiser les revenus en facturant des prix différents à différents clients pour le même produit ou service, en fonction de leur volonté de payer. De même, les employeurs cherchent traditionnellement à réduire au minimum la charge de la rémunération des employés en payant des montants différents à des employés différents pour un travail à peu près semblable, conformément à ce qu'ils sont prêts à accepter. La clé du succès des systèmes d'augmentation des profits via une tarification sélective (ou discriminatoire) des clients ou une compensation des employés est d'être opaque, plutôt que transparent, sur ce que l'entreprise est réellement prête à accepter en termes de revenus ou de salaire.
En revanche, certains employeurs croient en la transparence des salaires.
Régimes de primes: Touche Ross, une société remplacée par Deloitte, avait un régime inhabituel pour payer les consultants. Une partie de la rémunération de la première année et la rémunération de chaque année subséquente seraient retenues sous la forme d'une «prime garantie» à payer à la fin du cycle de paye annuel (qui se terminait avec l'exercice financier le 30 juin). Ensuite, le plein salaire garanti pour l'année suivante inclurait le bonus complet de l'année précédente.
Gestion des attentes: Les employeurs peuvent maintenir leurs employés à un salaire relativement bas grâce à des suggestions implicites (sinon des promesses explicites) concernant d'éventuelles augmentations futures de la rémunération, telles que l'expérience ou l'ancienneté, ou la promotion subséquente. La gestion des attentes de cette façon sera immédiatement expliquée comme fausse et manipulatrice si les employés peuvent voir des données précises sur les échelles de salaire qui ne supportent pas de telles suggestions.
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Particulièrement dans les entreprises avec des systèmes de rémunération à la commission (par opposition à ceux qui payent des salaires directs), tenter de construire des anticipations de bénéfices irréalistes est un moyen commun pour attirer et retenir le personnel à bas salaire, tout en le motivant. Sans surprise, cependant, ces entreprises ont inévitablement tendance à connaître un roulement élevé et de courtes durées d'emploi, car les employés en viennent à apprécier, par leur expérience, qu'ils ne réaliseront probablement jamais de gains adéquats, peu importe le temps et les efforts investis.
Les divulgations sélectives visant à susciter de faux espoirs parmi les employés justifient également des soupçons. Cela inclut les déclarations selon lesquelles «certains employés gagnent jusqu'à X $» (sans préciser combien font réellement) ou «le salaire moyen pour cette catégorie d'emploi est de Y $» (alors que cette moyenne peut être fortement faussée par quelques très hauts salariés, et donc la grande majorité gagnent sensiblement moins que ce chiffre moyen).