Entreprise

10 choses qu'un gestionnaire ne devrait jamais déléguer

Publié le 25/10/2014

Non, il ne s'agit pas d'un article sur l'importance pour un responsable de déléguer ou de déléguer. Honnêtement, c'est ce que j'ai commencé à écrire, et je me suis ennuyé avec ça. Je veux dire, la plupart des gestionnaires savent qu'ils devraient déléguer, et le faire n'est pas exactement la science des fusées. Alors pourquoi pas eux?

Les raisons que la plupart des gestionnaires ne délèguent pas sont complexes, souvent enveloppées de valeurs, d'identification, de confiance, de pouvoir, de contrôle et de peur. Nous allons donc enregistrer cet article pour un autre jour, c'est-à-dire quelque chose sur la raison pour laquelle les gestionnaires ne délèguent pas.

Cet article examine l'autre extrême du continuum de délégation - la poignée de choses qu'un gestionnaire ne devrait jamais déléguer. Tout le reste est un jeu équitable.

1. Vision. La vision est l'essence du leadership, donc si un gestionnaire tente de confier la création d'une vision à quelqu'un d'autre (un consultant, une équipe, un membre de l'équipe), il peut tout aussi bien déléguer son leadership. Bien sûr, c'est souvent une bonne idée de faire participer les autres à la création d'une vision - pour en savoir plus, voir Comment aligner votre équipe autour d'une vision commune. C'est un domaine où le manager va préparer le terrain, être très impliqué, et finalement, avoir l'approbation finale.

2. Les décisions d'embauche. J'ai aussi vu des gestionnaires trop dépendants des consultants en recherche, des agences, des comités de recherche et des RH pour trouver des talents et prendre des décisions d'embauche. Je suis peut-être une exception à cet égard, mais je crois que l'embauche de talents est l'une des choses les plus importantes qu'un gestionnaire peut faire pour réussir. Pourquoi délégueriez-vous un processus aussi important? Je vais même jusqu'à insister pour faire mes propres écrans de téléphone et vérifier mes antécédents. Je veux parler aux anciens patrons moi-même, afin de vérifier les choses que le candidat m'a dites, ou pour obtenir des informations précieuses qui m'aideront à être un meilleur manager pour le candidat s'il est embauché.

3. Embarquer un nouvel employé Peu importe le niveau, du cadre supérieur au premier employé, le gestionnaire doit jouer un rôle pratique pour aider un nouvel employé à se sentir le bienvenu. Ils devraient jouer un rôle actif dans le plan d'intégration et de formation, et effacer leurs horaires autant que possible afin de gagner du temps pour le nouvel employé. Un exemple de meilleur exemple: le directeur des ventes qui accueille personnellement chaque nouvel employé à la porte quand ils arrivent. Le pire exemple: le directeur des ventes en voyage d'affaires depuis deux semaines et ne voit même pas le nouvel employé.

4. Discipline. J'ai déjà travaillé pour un gestionnaire qui m'a délégué son assistant administratif. Sérieusement. D'autres gestionnaires passeront la discipline à leur gestionnaire des ressources humaines. C'est juste faux, et complètement irrespectueux envers l'employé. Les gestionnaires ont besoin d'intensifier et de gérer leur propre travail sale quand il s'agit de discipline progressive.

5. Louange et reconnaissance. Les gestionnaires qui «ne sont tout simplement pas doués pour cette reconnaissance et ces éloges» trouveront toutes sortes de moyens créatifs pour éviter cette importante responsabilité de leadership. Ils ont des gens qui écrivent des lettres et des discours de reconnaissance, créent des programmes de reconnaissance par les pairs (en tant que substitut, pas en tant que complément) et demandent à leurs adjoints administratifs d'acheter des cadeaux pour leurs employés. Pour que la reconnaissance soit efficace, elle doit être sincère et personnelle, et la déléguer à quelqu'un d'autre va à l'encontre du but.

6. Motivation. C'est au leader de créer un environnement motivant. Pour en savoir plus à ce sujet, consultez Dix façons de motiver vos employés. Et désolé, la création d'un environnement motivant n'inclut pas la création d'un «comité amusant».

7. Diriger le changement transformationnel. Un leader doit être directement impliqué - non, pas seulement impliqué, mais diriger l'effort quand il s'agit de changements transformationnels à grande échelle. C'est le rôle du leader d'établir la vision pour le changement (voir le numéro un), et il y a juste trop de choses qui peuvent mal tourner pour laisser des changements transformationnels entre les mains des comités ou des consultants. Voir dix modèles pour diriger le changement.

8. Réorganisations . Voir les directives pour réorganiser votre département ou votre entreprise. Encore une fois, comme pour beaucoup d'autres responsabilités sur cette liste, impliquer les autres est une bonne chose. Je n'ai jamais vu une équipe de gestion être capable de se réorganiser objectivement - le leader doit faire les appels difficiles que personne d'autre ne veut faire.

9. Développement . Le développement d'un leader ne peut être délégué aux RH, à un coach exécutif ou au département de formation. Oui, ce sont toutes des ressources de soutien, mais le leader doit posséder son propre développement, ainsi que le développement de ses rapports directs.

10. Évaluations du rendement . L'une de mes bêtes de somme favorites en matière de gestion, c'est-à-dire que les employés rédigent leurs propres auto-évaluations et que le gestionnaire signe l'évaluation finale. Voir les Dix Blunders d'évaluation de performance un gestionnaire peut faire pour cette gaffe et d'autres.

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