La responsabilité est essentielle au succès de chaque projet. La responsabilisation ne signifie pas qu'un gestionnaire de projet doit faire du babysitting, faire de la microgestion ou intimider les gens pour faire avancer les choses. De telles tactiques provoquent des conflits et de l'animosité envers le chef de projet. Plutôt que d'être la seule personne à rendre des comptes, le gestionnaire de projet permet à toute l'équipe de maintenir la responsabilité du projet.
Bien que le gestionnaire de projet ait la responsabilité importante d'établir un environnement de responsabilisation, les membres de l'équipe de projet ont la responsabilité de se tenir mutuellement responsables. Au lieu que le chef de projet fasse cavalier seul sur la reddition de comptes, toute l'équipe y participe.
Voici six façons de renforcer la responsabilisation dans un projet:
Aborder la responsabilité à la réunion de lancement
La réunion de lancement du projet est l'occasion de susciter l'enthousiasme de l'équipe du projet et de présenter les grandes lignes de la raison d'être du projet et des objectifs à atteindre. Au milieu de tous les rah-rah, la réunion de lancement est quand le promoteur du projet et le chef de projet définissent leurs attentes sur la façon dont le projet va se dérouler.
L'établissement de la responsabilité en tant que principe fondamental du projet est essentiel. Le parrain du projet et le chef de projet doivent clarifier leurs attentes lors de la réunion de lancement. Le promoteur du projet devrait faire deux remarques sur la responsabilité. Premièrement, il tiendra le gestionnaire de projet responsable, et deuxièmement, le gestionnaire de projet tiendra tous les autres responsables.
S'appuyant sur ces points, le chef de projet dit que même si le sponsor du projet tient le responsable du projet pour responsable, la responsabilité ne s'arrête pas là. Le gestionnaire de projet s'attend à ce que les membres de l'équipe le tiennent également responsable. De plus, le gestionnaire de projet s'attend à ce que les membres de l'équipe se tiennent mutuellement responsables. S'inviter mutuellement est encouragé aussi longtemps que tous les membres de l'équipe maintiennent le professionnalisme et le respect envers les autres.
Ces déclarations établissent une responsabilité claire du système. Le chef de projet est en fin de compte responsable du succès du projet, mais pour réussir, le chef de projet s'attend à ce que tout le monde soit responsable et à se tenir mutuellement responsables.
Mettre en évidence l'interconnexion des tâches
Les projets comprennent presque toujours des tâches interdépendantes. Certaines choses doivent se produire en séquence pour que le projet réussisse. Lorsqu'un chef de projet détaille les détails d'un projet pour l'équipe, le chef de projet doit avoir l'intention de mettre en évidence l'interdépendance des tâches.
Voici un exemple de tâches interconnectées. Un programme gouvernemental subit un changement fondamental dans son travail, causé par un changement de son pouvoir statutaire. Pour comprendre exactement comment le programme fonctionnera après le quart de travail, un projet a été affrété. L'un des membres de l'équipe de projet est un formateur en développement professionnel qui élaborera un programme d'études destiné au personnel programmatique. Pour développer cette formation, le reste de l'équipe doit prendre des décisions sur le fonctionnement du programme. Le formateur tient l'équipe responsable des délais de prise de décision énoncés dans la charte et la structure de répartition du travail, de sorte qu'elle dispose de suffisamment de temps pour développer le programme.
Parfois, les tâches s'exécutent simultanément. Cela peut arriver par nécessité ou par souci d'efficacité. Une fois les tâches terminées, leurs produits de travail sont utilisés dans une tâche ultérieure. La structure de responsabilisation fonctionne comme dans l'exemple ci-dessus. Ceux qui travaillent sur la tâche suivante sont responsables de ceux qui travaillent sur les tâches précédentes.
Lorsque le chef de projet montre aux membres de l'équipe comment les tâches sont liées entre elles et comment chaque membre de l'équipe doit faire du bon travail au profit des autres membres de l'équipe, le chef de projet incite les membres de l'équipe à se rendre compte. Si un membre de l'équipe ne peut pas démarrer une tâche tant qu'un autre membre de l'équipe n'a pas terminé une tâche précédente, le membre de l'équipe dépendante a un intérêt direct dans le succès de l'autre membre et tiendra ce membre de l'équipe responsable des performances rapides et de haute qualité.
Obtenir des engagements publics sur les éléments d'action
Les chefs de projet organisent des réunions d'équipe pour diverses raisons. L'une des raisons est de déterminer les prochaines étapes en fonction de la progression du projet. Lorsque cela est possible, les choses devraient se dérouler comme prévu, mais lorsque des problèmes inattendus surviennent, ils doivent être traités. Le chef de projet peut s'occuper de beaucoup mais pas de tous.
Peu importe qui accepte de traiter un problème, le membre de l'équipe qui entreprend une action doit s'engager publiquement. L'engagement ne doit pas être une affaire formelle, mais tout le monde devrait savoir ce qui est attendu. Lorsque quelqu'un accepte un point d'action, le chef de projet doit s'assurer de saisir exactement ce qui doit être fait et à quel moment il doit être terminé.
L'élément d'action doit être documenté dans les notes de réunion ou dans un journal d'éléments d'action. Différentes philosophies de gestion de projet le font différemment. La clé est d'écrire des actions pour référence future.
Suivi public des actions
Lorsque les membres de l'équipe prennent des engagements, toute l'équipe doit pouvoir compter sur le respect de ces engagements. Écrire ces engagements est une bonne chose, mais si personne ne suit les actions, les membres de l'équipe penseront que ces engagements n'ont pas d'importance. Pourquoi devraient-ils suivre quand personne ne demande s'ils l'ont fait?
Tout comme les engagements sont pris en public, le chef de projet devrait suivre ces engagements publiquement. Cela oblige les gens à respecter leur parole. La honte publique est un puissant facteur de motivation.
La meilleure partie est les gestionnaires de projet ne doivent pas être le méchant. Une fois que le chef de projet a établi une atmosphère de responsabilité, personne n'est le méchant parce que tout le monde se tient pour responsable. La seule fois où quelqu'un est le méchant, c'est quand il ou elle ne respecte pas un engagement.
Le chef de projet n'a pas besoin de harceler quelqu'un qui ne suit pas. La dynamique de groupe prendra soin de la situation. La pression des pairs peut fonctionner positivement. Le chef de projet doit simplement attirer l'attention sur le point d'action et laisser la personne responsable parler. De temps à autre, le gestionnaire de projet peut avoir besoin de poser des questions approfondies sur les raisons pour lesquelles un engagement n'a pas été respecté, mais habituellement, la personne responsable sera réticente à commettre des erreurs, des erreurs de calcul ou des obstacles. peut-être expier pour toute défaillance dans la performance.
Contre les mauvaises performances
La mauvaise performance d'un membre de l'équipe de projet est un problème auquel les gestionnaires de projet doivent faire face rapidement et diplomatiquement. Si d'autres membres de l'équipe du projet voient des performances médiocres tolérées, leur motivation diminuera et leur performance diminuera probablement en conséquence. Cependant, les gestionnaires de projet ne peuvent pas être des buzzsaws qui réduisent les mauvais résultats lorsqu'ils ne répondent pas aux attentes. C'est un acte d'équilibre entre manipuler les choses rapidement et les manipuler avec humanité.
Les mauvaises performances ne disparaissent pas d'elles-mêmes. On ne peut pas s'attarder, mais les gestionnaires de projet doivent donner le temps aux mauvais exécutants de corriger leur comportement une fois qu'il a été porté à leur attention.
Escalade des problèmes de performance lorsque cela est nécessaire
Si la gestion des performances médiocres ne fonctionne pas, le gestionnaire de projet doit transmettre le problème au superviseur du membre de l'équipe. Si cela échoue, le sponsor du projet devra intervenir dans la situation. Le traitement individuel, l'escalade vers le superviseur et l'escalade vers le sponsor est le meilleur moyen de gérer la mauvaise performance d'un membre de l'équipe du projet. Sauter une étape pourrait aliéner les personnes impliquées et finalement perdre du temps.
Avant de soumettre un problème au parrain du projet, un chef de projet doit épuiser toutes les autres options. En cas de mauvaise performance, cela signifie aborder la situation en tête-à-tête et ensuite faire appel au superviseur du membre de l'équipe.
Le chef de projet doit être spécifique au parrain du projet sur ce que le chef de projet recommande au parrain du projet. Si le chef de projet souhaite que le membre de l'équipe soit conseillé par un deuxième responsable hiérarchique, le chef de projet doit le dire. Si le chef de projet veut remplacer le membre de l'équipe, le chef de projet doit faire une telle demande. Le sponsor du projet a besoin d'options et des avantages et des inconvénients de chaque option.