Votre promotion à diriger une nouvelle équipe ou une nouvelle fonction est à la fois excitante et un peu angoissante. Les bonnes nouvelles sont que votre patron a confiance en vos capacités et fait sa crédibilité que vous êtes la bonne personne pour le travail. La partie papillons-dans-le-ventre vient de vous sachant que vous avez un tout nouvel ensemble de défis, y compris vous établir comme un leader crédible aux yeux des membres de votre équipe.
Voici 8 idées pour aider à soulager votre anxiété et soutenir vos premiers efforts avec votre nouvelle équipe.
Faites vos devoirs à jour.
Passez du temps avec votre gestionnaire pour revoir sa vision des attentes et des besoins de votre équipe. Demander:
- Comment cette équipe cadre-t-elle avec la stratégie globale et les objectifs clés du cabinet?
- Comment la performance de l'équipe est-elle évaluée? (Et que disent les mesures / évaluations récentes sur la performance de l'équipe?)
- Où sont les forces du groupe?
- Quelles sont les faiblesses perçues?
- Quelles sont les attentes de votre manager pour vous dans ce nouveau rôle?
- Quelles sont les trois choses les plus importantes que vous pouvez faire pour soutenir l'agenda de votre manager durant votre premier trimestre?
- Quelle est la profondeur du talent de l'équipe? Où sont les lacunes?
Engager vos pairs à travers les fonctions.
Une fois votre promotion rendue publique, faites vos devoirs et sollicitez les commentaires de vos nouveaux pairs à travers l'organisation. Demandez leur point de vue sur les performances, les forces et les lacunes de votre équipe.
Concentrez-vous sur les points d'interaction entre les groupes et demandez-leur d'identifier les points forts et les points à améliorer. Prenez de bonnes notes et cherchez à identifier les opportunités de victoires précoces. Il est important d'avoir vos pairs de votre côté.
Faites votre première réunion d'équipe à leur sujet, pas vous.
Trop souvent, les nouveaux gestionnaires entrent dans un rôle et font une mauvaise première impression en épilant poétiquement ou nauséabondes sur leurs propres antécédents et réalisations.
Résistez à l'envie de vous faire le point focal et après une brève introduction, posez des questions conçues pour vous aider à mieux comprendre la culture de l'équipe.
- De quoi êtes-vous fiers que ce groupe réussisse particulièrement bien?
- Quelles ont été les principales réalisations au cours de la dernière année?
- Quels sont les objectifs actuels de l'équipe?
- Quelles sont les activités que vous aimeriez poursuivre et pour lesquelles vous n'avez pas trouvé le temps?
Sollicitez les commentaires des membres de l'équipe sur votre nouveau rôle.
Cela prend un peu de courage, mais les commentaires que vous en tirerez en diront beaucoup sur la situation et les besoins de votre équipe. Demandez: «À la fin de mon mandat de gestionnaire de ce groupe, que diriez-vous que j'ai fait?» C'est une bonne question qui aidera les membres de votre équipe à se concentrer sur l'identification des besoins organisationnels et de développement. Écoutez et prenez des notes sans commenter ni juger. J'ai encadré un certain nombre de gestionnaires tout au long du processus de sollicitation de cette contribution, puis j'ai rédigé et publié leur charte de leadership, décrivant leur engagement à servir l'équipe. Les
S'engager à des rencontres individuelles avec chaque membre de l'équipe.
Pré-publier ce programme simple en soulignant seulement 3 questions:
- Qu'est-ce qui marche?
- Qu'est-ce qui ne l'est pas?
- Qu'avez-vous besoin de moi pour vous aider à réussir dans votre travail?
Idéalement, organisez les réunions en face-à-face, cependant, le travail par téléphone ou par vidéoconférence est excellent pour vos collègues à distance.
Prendre des notes, s'efforcer d'identifier et d'offrir une aide immédiate avec des problèmes tactiques tels que: «Je n'ai pas un ordinateur assez puissant pour faire mon travail efficacement."
Engagez-vous à rassembler les idées et les suggestions et à partager les commentaires avec l'ensemble du groupe.
N'oubliez pas de garantir l'anonymat. Ces réunions offrent d'excellentes occasions d'entendre et de connaître les membres de l'équipe et de connaître leurs idées, leurs intérêts et leurs besoins. Ils vous offrent également, ainsi qu'aux groupes, des idées sur les possibilités de collaboration en vue d'améliorations précoces et de changements nécessaires.
Établissez vos protocoles d'exploitation et de communication.
Dans le cadre de votre évaluation initiale, examinez l'existence de réunions régulières sur le statut ou les opérations. S'il y a des sessions régulières et opportunes, pensez à vous asseoir et à écouter. Si le gestionnaire précédent a organisé ces sessions, faites pivoter le leadership de réunion entre les membres de l'équipe.
Une fois que vous avez une idée de l'efficacité de la routine d'opération, vous pouvez faire des ajustements. Sauf si l'équipe est en crise, il n'y a rien à gagner à affirmer immédiatement son propre agenda. Bien sûr, s'il n'y a pas de routine régulière, vous avez amplement l'occasion de créer. Demandez aux membres de votre équipe de donner leur avis.
En ce qui concerne votre protocole de communication, laissez les membres de votre équipe savoir comment vous joindre. Aidez-les à comprendre votre niveau d'implication souhaité. Développer une idée de leurs besoins de communication - certaines personnes préfèrent une interaction quotidienne ou fréquente et d'autres préfèrent interagir avec leur gestionnaire peu souvent ou lorsque des conseils sont requis. Soyez flexible et adaptez-vous à leurs besoins.
Travaillez avec les membres de l'équipe pour actualiser les objectifs individuels et de groupe au cours des 30 à 45 premiers jours. Si l'équipe est en situation de crise ou de demi-tour, accélérez ce calendrier.
Ne pas accuser les pratiques de groupe antérieures ou le gestionnaire précédent.
Bien que tentant de se demander si quelqu'un avec un cerveau était à la maison, il est toujours bon d'éviter de critiquer le régime précédent.
La ligne de fond
Le moment où vous assumez la responsabilité d'une nouvelle équipe devrait être une période riche en relations et en collaboration. Résistez à l'envie d'affirmer que vous êtes le «nouveau shérif de la ville» et posez des questions pour mettre en contexte les talents, les opérations et les opportunités. Vous avez besoin de l'aide de votre équipe pour réussir et la bonne façon de commencer est de faire de tous les membres de votre équipe une partie importante du processus. Vous aurez amplement le temps de faire des changements à mesure que vous gagnerez du contexte et de la crédibilité. Au début, c'est une bonne pratique d'observer et de demander, mais pas de juger.