Sagesse de gestion du changement: stratégie, personnes, communication

Planification, implication des employés et leadership pendant le changement

À mesure que la vitesse du changement continue d'augmenter, la gestion du changement est une compétence fondamentale dont ont besoin les gestionnaires, les superviseurs, le personnel des ressources humaines et les dirigeants d'organisations. Pour exploiter la sagesse de mes lecteurs, j'ai interrogé les lecteurs sur leur expérience de la gestion du changement.

Le sondage m'a donné l'occasion de consolider des centaines d'années d'expérience en gestion du changement dans un article.

J'ai recueilli et catégorisé les pensées et les recommandations de mes lecteurs.

Leurs mots démontrent les nuances de la stratégie de changement, de la planification, de la mise en œuvre et du courage beaucoup plus graphiquement que tout ce que je peux offrir par moi-même. Voici, selon les mots de mes lecteurs, leurs meilleurs conseils sur la gestion du changement.

Changer la stratégie et la planification

• «Je ne pense pas que le changement soit difficile à structurer ou à naviguer, je pense que nous essayons de contourner les règles, nous nous attendons à ce que les gens acceptent le changement parce que nous l'aimons ou que nous payons pour cela. J'ai vu des changements bien structurés mal communiqués, avec pour résultat la douleur sur le chemin du changement, j'ai aussi vu des changements mal structurés magnifiquement exécutés, avec pour résultat que on change. "
• "Le comportement humain est très complexe, mais je crois honnêtement que le changement organisationnel est souvent trop compliqué par une mauvaise exécution et un manque de clarté et un plan.Les principes de changement sont simples (ne veut pas dire facile.) À mon avis, 70-90% des Les efforts de changement dans lesquels j'ai été impliqué se sont concentrés sur les bases ... Ceux qui ont échoué ne l'ont pas fait pour une mauvaise intention ou une mauvaise stratégie d'entreprise, mais à cause d'une mauvaise stratégie de CHANGEMENT et de mise en œuvre.

• 
  Plus MBA et d'autres programmes d'études commerciales devraient se concentrer sur l'amélioration de la performance humaine et le développement de l'organisation (et la conception) principes. Une meilleure identification et une meilleure sélection des leaders aideraient également le personnel des échelons supérieurs des organisations à trouver ceux qui sont mieux adaptés émotionnellement pour produire le changement. Les stratégies de gestion du changement qui réussissent exigent non seulement une connaissance du comportement humain, mais aussi des tendances évolutives du milieu de travail.
  
  De nombreux consultants ne voient que la moitié de l'image et s'appuient sur des preuves historiques de succès. Les tendances du milieu de travail que nous observons n'ont pas de contexte historique, ce qui éliminera de nombreuses «solutions» potentielles qui auraient pu fonctionner.

• «Une grande partie de ce que je vois concernant le changement n'a pas changé au fil des ans ... c'est« reconditionné », répliqué, amélioré, etc. En gros, si vous définissez l'objectif, entraînez vos employés (donnez-leur les outils), communiquer à tous les niveaux attentes / WIFM / R & R), (Note: ce qu'il ya dedans pour moi et récompenses et reconnaissance) et la récompense pour le succès, le changement (et les équipes) seront couronnés de succès. "
• "Un cadre théorique pour soutenir le changement."
• "Faire des évaluations des risques dès le début et avoir un plan d'atténuation spécifique pour tous les risques majeurs."
• "Clarté de la mission, de la vision et des objectifs de l'effort de changement Créer une urgence autour du besoin de changement."
• "Créer et communiquer une vision au-delà de la mise en œuvre initiale."
• «Le changement devrait être clairement lié à un objectif commercial important et stratégique, sinon l'attention de la direction s'atténuera et le fait de développer un son clair et accrocheur qui résume le changement de comportement permet aux gens de se souvenir des nouveaux comportements.

Communication pendant le changement

• «Vous ne pouvez pas communiquer assez ou parler à suffisamment de gens La plupart des employés sont plutôt satisfaits du statu quo - 20-60-20 Focus sur les 60% au milieu - pas sur les 20% qui n'achèteront jamais - dans."
• "Vous ne pouvez pas trop communiquer, vous avez des objectifs mesurables pour pouvoir suivre et communiquer vos progrès vers les objectifs."

• "Avoir des réunions au moins une fois par semaine, y compris tous les membres qui seront touchés par ou conduire le processus ensemble dans la même pièce."
• "Développez des compétences en communication de sorte que les vraies conversations puissent avoir lieu régulièrement."
• "Ne pas essayer de répondre à des questions auxquelles nous n'avions pas encore de réponses ... maintenir la crédibilité."
• "Communiquer clairement et fréquemment, en particulier sur les mesures, les résultats et les conséquences."
• «Rassembler l'ensemble de l'organisation peut créer une dynamique, créer un événement mémorable et renforcer la pression des pairs pour le changement.
• "Chaque changement semble apporter de nouvelles choses à faire, dans le marché actuel, les gens doivent avoir la possibilité de laisser tomber ou de réduire d'autres tâches ... nous ne pouvons pas continuer à ajouter pour toujours."

Consultation pendant le changement

• "Négocier" l'entrée "avec les clients: avoir découvert les capacités de décision des gens et obtenir leur coopération, ne jamais suivre un modèle d'amélioration, se concentrer fortement sur le côté humain et la formation de relations, travailler autant avec l'enthousiasme des gens. Fournir des ressources de changement - des spermophiles, des catalyseurs, des analystes, en se concentrant sur l'évaluation afin que les gens puissent voir le changement se produire, en se concentrant sur les petits cycles de changement afin que ce ne soit pas une approche unique.

Conséquences du changement

• "Transportez les blessés, aidez les traînards à long terme à trouver un autre endroit où travailler."
• "Dans le même temps, et encore dans des scénarios de changement critique, ne pas conserver (trop longtemps) tout le personnel de gestion clé qui ne montrent aucun signe de volonté d'accepter le changement."
• "Faire connaître les récompenses et la reconnaissance des approches et des réalisations positives, et célébrer publiquement chaque petite victoire."
• "Fournir des conséquences positives pour le changement, et des conséquences négatives pour ne pas adopter le changement.

Implication des employés pendant le changement

• "Lao Tzu ... le meilleur changement est ce que les gens pensent qu'ils ont fait eux-mêmes ... c.-à-d., Une forte participation est meilleure tant qu'elle n'est pas encombrante et n'interfère pas avec les gens qui réussissent dans leurs rôles réguliers."
• «Je trouve personnellement et je crois que pour la plupart des employés, il est essentiel qu'ils soient impliqués dans le processus, le niveau de participation dépendra de l'employé - inviter des suggestions et des commentaires, déléguer certains aspects du processus, etc. Je crois que lorsque les employés sont impliqués dans le processus, ils voient que leur contribution est appréciée et fait la différence. "
• "Tenir des groupes animés pour solliciter des contributions après une présentation qui concentre l'attention sur un domaine spécifique sont les plus efficaces au cours des étapes de la planification.J'ai vu trop de demandes larges ouvertes vaguement organisées pour la contribution du groupe qui se transforment en free-for-alls. la frustration et blessé les sentiments, contribuant à la résistance parce qu'il n'y avait pas de but précis pour identifier la réussite. "

Direction

• "Un effort de changement ne peut pas être" optionnel "pour les cadres supérieurs: ils doivent conduire ou sortir du jeu. Le nouveau système devra en fin de compte être autonome, mais chaque nouveau système a besoin de soutien et de soutien."
• "Les efforts de changement doivent être coordonnés par le leadership.Lorsque les efforts de changement sont fréquents et se produisent simultanément sur plusieurs fronts sans coordination, l'organisation se fracture.Les employés deviennent confus et frustrés (et donc en colère) parce qu'ils sont tirés dans des directions opposées."
• «Le soutien actif à la gestion n'est pas totalement nécessaire, mais l'antagonisme de la gestion active est probablement fatal (j'ai été rejeté par un cadre intermédiaire qui a dit:« Si nous devons changer, nous allons le conduire nous-mêmes., "même après avoir été invité par la direction de premier niveau pour aider)."
• "Si la structure n'est pas là, le changement échouera.Les lignes d'autorité et de contrôle DOIVENT être respectées, vous ne pouvez pas changer directement ce que vous ne contrôlez pas.Vous pouvez influencer ceux qui contrôlent, mais vous ne pouvez pas les forcer (2) Vous ne pouvez pas évaluer la taille d'un changement à ses objectifs, mais vous pouvez évaluer la structure organisationnelle et la probabilité que le changement, qu'il soit grand ou petit, réussira.
• "Les dirigeants informels qui participent à la conception de l'effort de changement peuvent vendre l'effort et faire face aux objections au jour le jour."
• "Juste parce que le changement est nécessaire pour la survie organisationnelle ne signifie pas que la méchanceté froide est nécessaire.J'ai éprouvé ces attitudes, paroles et actions des cadres au fil des ans, et il saigne toujours à travers la communication à l'organisation et sape le changement efforts."
• "Il y a une énorme différence dans les perspectives entre" son bon à l'échec "(mais ce serait bien mieux pour vous si vous ne le faites pas) et" vous avez la permission d'échouer. "(Nous espérons que vous obtiendrez le maximum en dehors de ça.)"
• "À moins que ceux qui cherchent le changement se rendent compte que la gestion du changement les oblige à modifier leur comportement et à développer leurs propres compétences, le changement ira nulle part pour le mieux."
• «Trop de sociétés passent trop de temps à jouer avec des théories ésotériques et des techniques du jour - au lieu de s'en tenir aux pratiques de base d'une gestion efficace et pratique.
• "Assurer ou obtenir le parrainage exécutif et créer ce que Kotter appelle une" coalition directrice ".
• "Travailler avec et développer un groupe de leaders informels au sein de l'organisation ainsi que l'engagement de la haute direction, l'attention et la modélisation des rôles."
• "Avoir le buy-in du haut et gagner avec les superviseurs de première ligne."

Ouverture au changement

• "Les gens qui bénéficient de clarté, d'honnêteté, de dignité, de compréhension et de compassion ont une plus grande ouverture au changement."
• "Exprimer honnêtement et directement les raisons du changement aidera les gens à être ouverts au changement."

Apprentissage et formation pendant le changement

• «Identifiez toute la formation nécessaire et fournissez-la Essayez d'impliquer les groupes concernés dès le début Pilotez le changement, si possible.

Mesures et repères pendant le changement

• «Les gestionnaires ont tendance à considérer les événements comme réussis sans savoir pourquoi --- ils n'ont aucune mesure ou aucune attente claire sur ce que le changement va produire.» Le personnel voit les lacunes et les avances moins importantes.Il est vital pour le groupe de savoir: Comment saurons-nous que nous avez eu du succès? "
• "Établir des systèmes de mesure autour des changements souhaités et rapporter les résultats fréquemment."
• "Les données définissant l'écart entre les pratiques actuelles et les pratiques souhaitées sont utiles pour établir la crédibilité."

Les gens comptent le plus pendant le changement

• "Les gens peuvent devenir bien plus que ce que beaucoup espèrent qu'ils deviennent, s'ils sont pris au sérieux, écoutés et aidés."
• "Travailler sur la façon dont chaque personne sera affectée et comment faire pour répondre à ses besoins ainsi que les organisations, tout en élargissant la participation dans le processus."
• "Croyance dans la valeur égalité / rôle différenciation parmi les gens dans le changement."
• "Préparez les employés pour le changement, décrivez les plans détaillés et les délais pour le changement."
• «Ne fatiguez pas les gens avec de petits changements constants Choisissez des changements importants qu'un segment important de vos électeurs supportera immédiatement Changer pour le bien de l'organisation et de vos clients d'abord, changer pour le profit seulement en second lieu, changer pour vous "
• "L'organisation et les individus doivent être capables et désireux d'apprendre (comme en double boucle, etc.) et prendre leurs responsabilités."
• "L'objectif est toujours d'aider à transformer l'ensemble du système pour le rendre plus ce qu'ils veulent qu'il soit."
• "Ne présumez pas que le niveau d'enthousiasme continuera, mettez en place des méthodes qui aideront à soutenir cet enthousiasme pendant la longue route à suivre Préparez-vous au sabotage, tout le monde ne s'en mêle pas et ceux qui ne le font pas saboteront avec ou sans Capter les opportunités qui existent dans les périodes de transition, c'est le moment le plus créatif pour les employés et la permission d'explorer, beaucoup de choses merveilleuses peuvent en résulter. "
• «Reconnaissez et permettez aux gens de traverser les étapes du changement (comme les étapes de la mort de Kubler-Ross - le déni, la colère, etc.) Ils le feront quand même, que vous l'acceptiez ou non et que vous vous y attendiez mieux. et ne pas réagir de façon excessive au déni ou à la colère précoce, ce qui aide finalement l'effort global de changement. "
• «Commencez par le haut, commencez par chaque personne, commencez là où vous êtes (et non là où vous le voulez), ce qui signifie parfois que vous commencez par planifier à court terme et parfois par vision et valeurs, et parfois par mentorat individuel.

Persistance dans la gestion du changement

• "Vous devez continuer le processus jusqu'à ce que le changement soit ancré dans la culture."
• "Vous devez surveiller le processus tout au long de son cycle de vie."

Sens de l'urgence dans la gestion du changement

• "L'urgence n'équivaut pas à la peur, la peur fait mal, l'urgence aide."
• "Gardez l'élan vers le haut 2 - 3 semaines sans activité visible provoque l'effort de patauger."
• «Anticipez et traitez les objections et la résistance Comme dans une campagne politique, si vous les laissez s'assoir, les gens supposeront qu'ils sont vrais, restez flexible, soyez prêts à modifier le processus face à l'opinion publique et à l'évolution des événements.
• "Préparer le terrain en créant l'urgence et pourquoi le changement est important -" débloquer "par la communication."
• «Les meilleurs efforts de changement a) comme la planification des systèmes socio-techniques - impliquent des problèmes externes / environnementaux, techniques et sociaux en même temps.Plus vite est mieux.Si les choses se prolongent trop longtemps sans résultats et reconnaissance notables, les gens« s'usent »et reviennent à de vieilles manières. "

Confiance pendant le changement

• «Fixer la confiance, tout le reste, la vision, les valeurs, le sens commun du but, et le changement intentionnel suivront tous, simplement parce que les gens le veulent.

Je pense que je vais finir avec cette chose de confiance parce que je suis d'accord avec ce dernier commentaire. Si vous réparez la question de la confiance, vous avez éliminé de nombreux obstacles à un changement positif. Alors, réparez la chose de confiance; marcher la conversation; communiquer; dire la vérité; impliquer les gens; Fixer des objectifs; aider les gens à apprendre et à se développer; mesurer les résultats. Nous savons que ce sont les fondements, non seulement pour une gestion efficace du changement, mais aussi pour des organisations efficaces. Maintenant, allez-y et créez-les dans votre organisation. Comme l'a décidé un département des ressources humaines des universités lorsqu'il a reçu comme principe directeur «Making People Matter», en tant que professionnels des RH, «People Making People Matter ... Not Madder».

Plus d'informations sur la gestion des changements

• Soutien aux cadres et leadership dans la gestion du changement
• Planification et analyse dans la gestion du changement
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• Leçons de gestion du changement à propos de la participation des employés
• Construire un support pour une gestion efficace du changement