Êtes-vous un vendeur qui a envisagé de passer à la gestion des ventes? Beaucoup de vendeurs considèrent le changement à la gestion des ventes comme une prochaine étape logique dans une carrière de vente. Cependant, vous n'avez peut-être pas considéré les difficultés qui découleront de ce changement.
Passer d'un rôle de vendeur à un rôle de gestion des ventes est délicat en toutes circonstances. Les comportements et les attitudes que partagent les vendeurs sont complètement différents de ceux qui font un bon manager, et cela peut être difficile à accepter. Tout le monde est naturellement résistant au changement (comme tous les vendeurs expérimentés le savent) et si vous avez toujours eu des résultats très positifs de certains comportements, vous aurez encore plus de mal à les changer pour des approches nouvelles et non testées.
Quand un vendeur est promu pour gérer son ancienne équipe de vente, la transition est encore plus compliquée. Le vendeur en question a probablement été membre de cette équipe pendant au moins quelques années. Elle travaille à égalité avec les gens qui lui rendent des comptes. De nombreuses équipes de vente deviennent très proches et socialisent après les heures de bureau, se réunissent pour se vanter de grosses ventes et se plaignent des patrons désemparés. À l'autre extrémité, les équipes de vente peuvent être très compétitives et les vendeurs individuels ne peuvent pas se faire confiance - dans le pire des cas, ils peuvent même faire de leur mieux pour se saboter les uns les autres.
Si vous entretenez une relation étroite avec les autres membres de votre équipe de vente, le fait de devenir leur responsable vous obligera à modifier cette relation de manière importante. En tant que nouveau patron, il ne vous conviendra pas de vous joindre à l'équipe pour se moquer de l'entreprise ou échanger des commérages. Vous devriez rencontrer chaque membre de l'équipe en tête-à-tête et expliquer tranquillement la situation afin qu'ils ne soient pas troublés par votre changement d'attitude. Mais à moins d'avoir de la chance, vos amitiés avec vos anciens coéquipiers se transformeront en une simple relation professionnelle.
Si cela vous dérange, vous ne devriez pas accepter une position de gestion sur eux. Peut-être que votre entreprise serait prête à vous donner une équipe différente à gérer à la place.
Si vos anciens coéquipiers sont très compétitifs, votre défi sera différent, mais pas moins décourageant. Vos nouveaux rapports seront habitués à penser à vous en tant que concurrent ou même ennemi. Mais pour être un bon manager, vous devez les amener à vous accepter en tant qu'allié. Il faudra du temps pour établir la confiance entre chacun de vos vendeurs et vous-même, alors soyez patient. La meilleure façon de vous prouver à l'équipe est d'agir comme l'allié que vous voulez être. Demandez des idées et des suggestions et ensuite les mettre en œuvre (en supposant qu'ils ne sont pas complètement farfelus).
Donner publiquement crédit au vendeur qui a donné l'idée si ça se passe bien, et prendre la responsabilité de vous-même si les choses passent à travers. Cela peut sembler injuste pour vous, mais c'est une partie intégrante de votre nouveau travail en tant que directeur des ventes.
La partie la plus importante du travail d'un directeur des ventes est de donner à ses vendeurs ce dont ils ont besoin pour réussir. Cela peut aller de la mise en place d'un programme de formation à la vente à la mise à pied d'un vendeur qui ne le coupe pas (car dans ce cas, ce dont il a besoin pour réussir est un travail différent). Mais la tâche la plus cruciale pour aider vos commerciaux à réussir est de les encadrer.
Quand quelque chose ne va pas, il est souvent plus facile pour quelqu'un en dehors du problème de comprendre ce qui l'a causé. Un vendeur qui ne prend soudainement pas assez de rendez-vous peut ne pas se rendre compte que son script est devenu obsolète et qu'il sonne comme un robot pendant les appels froids. Dans ces situations, le responsable des ventes est idéalement placé pour identifier le problème et aider à le résoudre.
Tous les directeurs des ventes ne sont pas bons en coaching. Certains préfèrent le côté administratif de la gestion, tandis que d'autres aiment passer le plus de temps possible sur la vente de première ligne. Heureusement, le coaching est une compétence que tout le monde peut apprendre au travail. Cela ne vous viendra peut-être pas aussi naturellement, mais vous pouvez toujours devenir un entraîneur compétent avec de la pratique.
À bien des égards, le coaching est comme la vente. Vous aurez besoin de comprendre ce qui retient un vendeur et ensuite le pousser à le réaliser pour lui-même. Comme pour les ventes, il est souvent préférable de poser des questions plutôt que de sortir et de dire au vendeur ce qu'il doit faire. Dans l'exemple ci-dessus du vendeur qui a du mal à prendre rendez-vous, le directeur des ventes peut poser des questions comme: «Quel est votre processus d'appel à froid?» Et «Que disent les prospects quand vous les appelez? Les questions aident vos vendeurs à identifier le problème et la solution, ce qui est beaucoup moins conflictuel que si vous leur disiez simplement quoi faire.
Cela leur donne aussi un sentiment d'appropriation de la solution, car ils ont l'impression d'en avoir eux-mêmes pris l'initiative.
Les bons entraîneurs prennent du temps avec chaque vendeur, pas seulement les meilleurs et les moins performants. Chaque vendeur a ses forces et ses faiblesses; les vendeurs devraient applaudir les premiers et aider les seconds. Souvent, la meilleure façon d'évaluer les meilleures et les pires qualités d'un vendeur est d'aller sur le terrain et de voir comment il fonctionne avec ses perspectives. Idéalement, vous voudrez observer chaque vendeur de votre équipe au moins une ou deux fois par an.
Bien qu'il soit important de passer du temps avec chaque membre de l'équipe de vente, la plus grande partie de votre temps sera consacrée aux vendeurs qui ont le plus de difficulté à atteindre leurs objectifs. Un vendeur qui travaille fort mais qui n'est tout simplement pas capable de réussir peut avoir besoin d'un programme de coaching intensif impliquant plusieurs semaines d'observation et d'assistance. Ce sera long, mais si le résultat est un vendeur qui dépasse son quota tous les mois au lieu de se battre pour le rencontrer, il est temps de bien dépenser.
Le coaching ne fera pas grand chose avec un vendeur qui ne réalise pas qu'il a un problème. Tout vendeur qui blâme sa mauvaise performance sur des facteurs extérieurs ne prendra tout simplement pas un programme de coaching au sérieux. Dans cette situation, il peut être nécessaire de laisser le vendeur échouer ou même se débarrasser de lui avant que son attitude ne contamine le reste de l'équipe.
Une autre partie importante de la gestion des ventes est de s'assurer que vos vendeurs sont équipés des bons outils. Ces outils peuvent faire toute la différence entre le succès et l'échec - à tout le moins, ils vont rendre la vente beaucoup plus facile et vos vendeurs beaucoup plus efficace.
Premier et le plus basique, votre équipe devrait avoir un profil client idéal. Chaque entreprise et chaque produit a un client idéal. Le profil client idéal est simplement une liste des caractéristiques que partagent vos meilleurs clients et prospects. Ce profil est extrêmement utile pour qualifier les prospects dès le début et peut aider à séparer les meilleurs clients potentiels, permettant à vos commerciaux de concentrer leur temps et leur énergie sur les ventes les plus gratifiantes.
Deuxièmement, vous devez configurer un plan de suivi des mesures de ventes. Le suivi des statistiques de votre équipe commerciale vous aide, vous et les autres. Cela vous aide parce que vous pouvez voir exactement où ils sont les plus forts et les plus faibles dans leurs capacités de vente. Si un commercial rencontre un problème, vous pouvez utiliser des statistiques pour voir où, dans le processus de vente, il perd ces ventes. Et cela aide vos commerciaux, car ils peuvent identifier les problèmes potentiels avant qu'ils ne commencent vraiment à réduire les ventes. Si un vendeur sait qu'il a réservé la moitié de ses rendez-vous cette semaine comme d'habitude, il sait qu'il doit frapper les téléphones à plein temps - AVANT que son pipeline ne se vide.
Troisièmement, jetez un oeil à votre programme de formation de nouveaux employés. Même les vendeurs les plus expérimentés auront besoin de formation lorsqu'ils se joindront à votre entreprise. Au minimum, ils auront besoin d'une formation et d'une formation sur les produits dans les systèmes de base de votre entreprise, comme les téléphones, les programmes CRM et d'autres outils utilisés par votre équipe de vente. C'est une bonne idée d'évaluer également les compétences de vente de base du nouveau vendeur et de décider comment vous aider avec les zones faibles. Plus vous accélérerez votre embauche, plus elle gagnera des revenus pour votre entreprise (et vous).
Vous devriez également évaluer votre programme de formation continue. Si une équipe sportive ne s'entraîne pas régulièrement, vous ne vous attendez pas à ce qu'ils gagnent. La même chose s'applique à votre équipe de vente. Comme la plupart des professionnels, les vendeurs ont besoin d'élargir leurs compétences et de prendre de nouvelles stratégies sur une base régulière. Mais simplement signer votre équipe pour des séances d'entraînement aléatoires ne va pas aider. Vous avez besoin d'un plan basé sur les compétences dont ils ont besoin pour développer afin que vous puissiez rechercher les meilleures options de formation pour répondre aux besoins spécifiques de votre équipe.
Ensuite, considérez vos différenciateurs de produits (les facteurs qui différencient votre produit de la concurrence). Cela peut nécessiter une réunion de vente pour identifier les différenciateurs utilisés par vos commerciaux et confirmer qu'ils sont assez homogènes dans l'ensemble de l'équipe. Si votre service marketing n'a pas trouvé de différenciateurs "officiels", travaillez avec votre équipe de vente pour en faire un brainstorming pour chaque produit. Chaque fois que votre entreprise développe un nouveau produit ou en change un ancien, vous devez trouver de nouveaux facteurs de différenciation.
Enfin, vous devez vous assurer que votre équipe de vente est consciente des objectifs de l'entreprise et en conformité avec ceux-ci. Votre entreprise a probablement certains produits que vous voulez vraiment pousser, d'autres qui sont moins importants, et quelques-uns qui sont des leaders de perte (ce qui signifie qu'ils existent pour attirer de nouveaux clients mais ne font pas d'argent à l'entreprise). Est-ce que votre équipe de vente a cette information? Si non, comment pouvez-vous vous attendre à ce qu'ils atteignent ces objectifs? Gardez votre équipe de vente au courant et travaillez avec votre OSC ou PDG pour construire un plan de rémunération qui récompensera le comportement que votre entreprise veut le plus.
Par exemple, si le produit X a un potentiel de profit énorme pour votre entreprise, mettez un bonus pour les vendeurs qui vendent beaucoup de produit X. Si un autre produit est moins lucratif, n'offrez pas de récompense supplémentaire pour le vendre.