Comment rendre les évaluations numériques des employés motivantes

Les évaluations numériques sont l'une des composantes les plus abusées de tout système de mesure et d'évaluation. Ils mettent les gens en colère, détruisent les relations de travail fragiles, en font juger un autre par l'employé et créent une situation artificielle et complètement inconfortable tant pour la qualification de la personne que pour la personne dont le travail est évalué.

Le plus étonnant pour moi, la façon dont la plupart des systèmes de notation numériques sont conçus, c'est pourquoi vous attendez quelque chose de différent de leur utilisation.

Si une organisation prend des numéros secrets non documentés, non documentés, non communiqués, et attribue périodiquement une note numérique aux employés, attendez-vous au pire.

Les cotes numériques apportent-elles une contribution sur le lieu de travail? Fait bien, je crois que les évaluations numériques peuvent motiver une excellente performance au travail; mal fait, les cotes numériques minent votre environnement de travail positif. Pouvez-vous utiliser votre système d'évaluation du rendement dans le cadre d'un processus visant à promouvoir une culture d'excellence organisationnelle?

Oui, en fait, selon Dick Grote, dans The Secrets of Performance Assessment: Best Practices from the Masters, dans une étude comparative comparative sur la gestion de la performance menée par le Centre américain de productivité et de qualité (APQC) et Linkage Inc., des évaluations rigoureuses de le talent et le potentiel aident les entreprises à faire de grands progrès dans le développement de cultures de performance.

Dans les questions juridiques actuelles de l'évaluation du rendement, Stanley B.

Malos, JD, Ph.D. fait six recommandations de fond pour des évaluations de rendement juridiquement solides . Même si la légalité ne vous concerne pas, ces six recommandations préparent le terrain pour ce qui constitue un système de notation d'évaluation, pour les employés ou les non-employés, solide et potentiellement motivant.

Selon Malos, les critères d'évaluation:

1. devrait être objectif plutôt que subjectif;
2. devrait être lié au travail ou basé sur l'analyse de l'emploi;
3. devrait être basé sur les comportements plutôt que sur les traits
4. devrait être sous le contrôle du taux
5. devrait se rapporter à des fonctions spécifiques, et non à des évaluations globales,
6. devrait être communiqué à l'employé.

Malos cite également des recommandations procédurales pour des évaluations de performance juridiquement rationnelles. Ses recommandations comprennent: les procédures devraient être normalisées pour tous les membres d'un groupe d'emplois; ils devraient: «fournir des avis sur les lacunes de performance et les possibilités de les corriger, fournir des instructions écrites et une formation aux évaluateurs, exiger une documentation complète et cohérente des évaluateurs incluant des exemples précis de performance fondée sur des connaissances personnelles».

Mesure du rendement et lignes directrices du système d'évaluation numérique

Les dix lignes directrices, exemples et idées suivants vous aideront à élaborer un système de mesure et d'évaluation du rendement qui soit motivé plutôt que conflictuel.

• Prenez bien soin d'établir ce que vous voulez mesurer. Jack Zigon, expert en gestion de la performance et mesure, dans les leçons d'évaluation du rendement de treize ans dans les tranchées, déclare que «la partie la plus difficile de la création de normes de performance est de décider quelles réalisations mesurer. Une fois que vous décidez, mon expérience est que les gens concentreront la majorité de leurs énergies sur les aspects de leur travail pour lesquels ils croient qu'ils «reçoivent des crédits».

• Développer des mesures efficaces qui disent aux gens comment ils vont. Dans la mesure où ces chiffres mesurent ce qui est réellement important dans le travail de la personne, ils sont efficaces dans la performance de moulage. Ne choisissez pas les résultats à mesurer simplement parce qu'ils sont faciles à attribuer une cible numérique. Certains des résultats les plus importants de n'importe quel travail, et surtout que plus d'emplois deviennent basés sur l'information, ne sont pas facilement mesurables.

  À titre d'exemple, lors de mes missions de conseil, les organisations suggèrent souvent que nous mesurons notre succès à travailler ensemble par le nombre de cours de formation offerts et le nombre de personnes qui ont assisté aux sessions de formation. J'ai toujours répliqué en disant que je voulais avoir un impact sur leur productivité, la performance de livraison des clients, et le moral du personnel; ces mesures valaient leur temps, même si l'impact de l'entraînement était plus difficile à isoler.

• Établir des critères simples et honnêtes qui indiquent aux gens exactement ce qu'ils doivent faire pour obtenir une note numérique particulière. Trop souvent, les organisations ne parviennent pas à établir des critères au-delà du jugement d'un gestionnaire. S'ils ont des critères, ils ne parviennent pas à les partager avec les employés. Ces deux constituent une recette pour le désastre dans la performance des employés. Même s'il est peu probable que les organisations éliminent bientôt le jugement du gestionnaire dans le cadre de la combinaison des critères, l'impact de son opinion devrait être minimisé, dans la mesure du possible.
• Dans l'étude APQC / Linkage citée plus haut, les entreprises appliquant les meilleures pratiques accordaient beaucoup plus d'importance à l'identification et à l'évaluation des compétences. Ceux-ci diffèrent des objectifs en ce sens qu'ils sont formulés à l'échelle de l'entreprise, généralement par le groupe de la direction. Ils forment une communication immuable de ce qui est le plus important pour le succès dans votre organisation.

  Grote a trouvé que les meilleures pratiques identifiaient les compétences, puis «des descriptions de maîtrise définies - des portraits narratifs du comportement que pourrait maîtriser celui qui maîtrisait le domaine. Bien qu'elles soient beaucoup plus difficiles à créer, les descriptions de maîtrise donnent à l'évaluateur une référence contre laquelle Pour comparer les activités réelles de la personne qu'elle évalue, mieux encore, elles fournissent à l'évaluateur une image claire de ce que l'organisation attend exactement.

• Communiquer les critères établis aux personnes qui ont besoin de l'information pour fonctionner efficacement. Si l'information se traduit mal par un chiffre, communiquez une image des résultats attendus qui soit vivante et compréhensible.

Dans un exemple, d'un centre d'études universitaires, les critères d'évaluation et de réussite du gestionnaire comprenaient des mesures telles que les suivantes. Vous recevrez la note numérique la plus élevée si vous augmentez la satisfaction de la clientèle de 50%, telle que mesurée par les cartes de commentaires des clients; augmenter la rentabilité de l'épicerie de 20 pour cent et offrir un environnement de propreté et d'efficacité dans lequel aucun papier ne coule sur le sol, les tables sont nettoyées et nettoyées dès que les clients s'en vont, les déchets sont vidés avant que les déchets ne dépassent bientôt.

Des critères ont également été établis et communiqués pour une cote numérique de milieu de gamme et une cote numérique faible dans les mêmes catégories. Ce directeur n'avait absolument aucune question sur ce qui était attendu et comment les attentes seraient mesurées. Elle était libre de consacrer ses énergies à l'obtention des cotes numériques les plus positives.

• Obtenir les commentaires des employés lors de l'établissement des critères et des mesures pour les cotes numériques. Le gestionnaire ci-dessus, dans le centre des étudiants de l'université, a aidé à établir les critères de notation numérique en fonction de ce qu'elle pensait améliorer l'expérience étudiante de son centre. Elle a aidé à créer l'image de ce qui constituerait un succès pour sa fonction. À titre d'exemple, le directeur du service de restauration avait des critères différents, mais non moins difficiles, fondés sur les besoins de ses clients.
• Examiner régulièrement les progrès de l'employé sur les critères, les objectifs et les compétences définis. Le trimestre est un minimum suffisant pour discuter des progrès du membre du personnel. Mensuel est meilleur. Annuellement n'est pas souvent suffisant pour influer sur la culture et la performance. Idéalement, chaque employé sait comment ils travaillent tous les jours.
• Évitez les "cornes" ou l'effet "halo". Si une personne répond à tous les critères établis pendant deux mois et qu'elle rate ensuite l'objectif pour le troisième mois au cours d'une période de déclaration trimestrielle, tenez compte de tous les trois mois. Trop souvent, la performance de la personne est évaluée en fonction du mois de baisse. Bien que vous souhaitiez aider le salarié à résoudre le problème et examiner les opportunités d'amélioration, le mois en baisse ne devrait pas définir la performance de la personne pour ce trimestre. Vous voulez regarder pour une tendance et l'aborder dès que la tendance est apparente.
• L'employé a besoin de voir et de lire ses cotes de rendement, ses classements, les appels de jugement et les critères précédemment établis qui se sont réunis pour former ses notes.

Jack Zigon recommande également que l'employé recueille ses propres données de rétroaction sur le rendement le plus souvent possible. Cela peut économiser le temps et l'énergie du gestionnaire et permet à l'employé, qui connaît le mieux ses données, de le présenter. Cela aide l'employé à s'approprier les données et réduit le désaccord et la suspicion sur les résultats rapportés.

Bien fait, les critères de performance et les évaluations peuvent contribuer à une expérience positive et puissante pour les membres de l'organisation. La présence d'évaluations numériques et de critères de performance dans votre système de gestion des performances peut vous aider à formuler la culture dont vous avez besoin pour réussir en tant qu'organisation. Les employés savent ce qu'on attend d'eux et ils éprouvent peu de surprises. Les gens savent à quoi s'attendre et ils connaissent les récompenses et la reconnaissance qu'ils obtiendront.

Combien de personnes connaissez-vous qui se lèvent le matin, et vont au travail en pensant, "Gee, je veux être un employé de 3, 0 sur une échelle de 5.0 aujourd'hui?" Pas beaucoup. La plupart des gens veulent faire du bon travail et voir leur contribution à la réussite de leur organisation. Qu'est-ce qui les arrête?

Critères non formulés et peu clairs pour le succès. Un système de notation numérique non communiquée lié à des attentes de performance non établies et non corroborées. Commentaires occasionnels. Un environnement de "devinez comment être génial, parce que nous n'allons certainement pas vous le dire." Obtenez réel, les gestionnaires. Nous pouvons aider nos organisations à faire mieux que cela.