Aider les gens à réussir et à améliorer
En avez-vous assez du retour sur investissement que vous subissez lorsque vous assujettissez les gens à votre processus d'évaluation actuel du rendement? Changez-vous votre approche de l'évaluation et de l'évaluation du rendement? Il existe une meilleure façon d'aborder la gestion de la performance et le développement. Le processus de gestion des performances peut vous aider à créer un environnement de travail qui aide les employés à réussir.
Vous pouvez améliorer la productivité, la motivation et le moral en gérant la gestion des performances de nouvelles façons. Dans cette interview avec Robert Bacal, l'auteur de Performance Management (McGraw-Hill Professional), nous vous aiderons à explorer ce qu'il faut faire différemment.
Susan Heathfield: Robert, dans votre livre sur la gestion du rendement, que recommandez-vous en lieu et place de l'évaluation annuelle traditionnelle dans laquelle un gestionnaire remet un formulaire à un employé avec des cotes et un examen de l'année précédente?
Robert Bacal: Je peux vous donner plusieurs réponses à celui-ci. Commençons par les principes de base. La gestion de la performance consiste à faire en sorte que tout le monde réussisse et s'améliore. Pour que cela se produise, le gestionnaire et l'employé doivent travailler ensemble dans un processus de communication afin d'identifier les obstacles à la réussite (qu'ils proviennent de l'employé ou du système de travail) et élaborer des plans pour surmonter ces obstacles.
Donc, dans un sens, toute méthode qui fait cela va réussir. Les évaluations et la revue annuelle manquent de détails pour que cela se produise à moins que le directeur soit excellent. Ma suggestion est de concentrer 90% du temps de la gestion du rendement sur la planification du rendement et la communication tout au long de l'année. Et, passer à des objectifs spécifiques et mesurables.
Aucun système n'est parfait. Ce que nous devons faire, c'est trouver des moyens d'améliorer les performances, et parfois cela signifie que le gestionnaire et l'employé doivent trouver la meilleure méthode à utiliser dans leur situation unique.
Heathfield: Quelle est l'objet de la discussion lors d'une séance d'évaluation ou d'évaluation, ou comme je préfère l'appeler, une réunion de développement de la performance?
Bacal: J'aime beaucoup cette question. La question complexe la plus importante est la suivante: Qu'est-ce qui a rendu votre travail plus difficile et que devons-nous faire l'année prochaine pour vous aider à devenir plus productif?
La discussion doit être prospective et ne pas se limiter aux «déficits» des employés, mais aussi aux déficits dans des domaines tels que le flux de travail, la communication au travail, etc.
Heathfield: À quelle fréquence recommandez-vous aux gestionnaires de tenir ces séances avec les personnes qui relèvent d'eux?
Bacal: Je recommande que les directeurs aient des discussions informelles et courtes une fois toutes les quelques semaines - c'est comme cinq - dix minutes comment ça se passe. Tenir des discussions trimestrielles un peu plus organisées. Planifier un examen de fin d'année qui est vraiment juste un examen.
Au moment où la revue de fin d'année se produit tout aurait dû être discuté auparavant. Pas de surprises.
Heathfield: Comment établissez-vous un système de communication pour obtenir le meilleur rendement et la meilleure valeur de chaque employé, dans un climat de travail conçu pour stimuler une plus grande productivité des gestionnaires et des employés?
Bacal: J'ai peur que ce soit ce que j'appelle une question de consultation . Autrement dit, il n'est pas possible d'offrir une recette qui convienne à tout le monde. La réponse est que cela dépend, et sans faire le diagnostic d'une organisation, on ne peut vraiment rien suggérer sans finir par ne rien dire.
En d'autres termes, chaque organisation est différente et nécessite des choses différentes puisqu'elles partent également de différents points.
Heathfield: Quelle est votre philosophie générale en matière de gestion du rendement des employés?
Bacal: Soyez prévoyants . Pas de faute. Résolution de problème Tenez une communication continue. Pas de surprises. Les formulaires sont triviaux et sans importance pour le but réel.
Toutes les barrières doivent être considérées, pas seulement les facteurs liés aux employés. La flexibilité pour négocier des méthodes d'évaluation sur une base individuelle de gestionnaire-employé est importante.
Cela fait plus tard partie de mon travail plus récent que j'espère transformer en un livre appelé gestion de la performance à valeur ajoutée . Il décrira la logique des systèmes flexibles si jamais je me débrouille pour l'écrire.
Heathfield: Comment allez-vous instituer un changement dans le système d'évaluation actuel de l'organisation typique?
Bacal: C'est un autre "ça dépend." La réponse standard et toujours bonne est que les changements importants doivent être descendants. Le CEO utilise le nouveau système avec les VP. Les VP l'utilisent avec les directeurs exécutifs, et à la baisse. De plus, le chef de la direction tient les vice-présidents responsables de la réplication du processus auprès de leur équipe de production de rapports, et ainsi de suite.
L' autre façon, quand il n'y a aucune indication de la volonté de la haute direction (et c'est commun) est de construire des poches de succès dans le milieu et le bas de l'organisation. Cela n'aboutit pas immédiatement à un meilleur système global de l'entreprise, mais c'est mieux que d'avoir un système minable envahissant toute l'organisation.
En d'autres termes, la stratégie est la suivante: «Nous ne pouvons pas obtenir ce résultat parce que nous manquons de soutien pour le faire, alors voyons ce que nous pouvons accomplir partout où nous pourrions trouver un soutien.
Heathfield: Vous partagez ma philosophie personnelle dans ce dernier, Robert. Les gens dans les organisations me disent souvent qu'ils ne peuvent pas faire quelque chose ou changer quelque chose parce que la direction de niveau supérieur ne supporte pas le changement.
Je considère cela comme une excuse pour l'inaction. À moins que les cadres travaillent activement contre les modifications que vous proposez ou les interdisent, vous pouvez toujours commencer à apporter des changements dans les domaines au travail sur lesquels vous avez un certain contrôle.
Donc, merci de partager cela. Je souhaite que plus de gens croient cela. Leurs lieux de travail seraient mieux lotis avec plus d'action et moins d'excuses. De plus, il ferait des merveilles pour son propre moral et son image de soi.
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Robert Bacal est un formateur, consultant et auteur qui intervient régulièrement lors de conférences et d'événements industriels. Robert donne accès à plus de 1200 articles liés au travail en ligne sur son site Web. Contactez Robert.