La budgétisation et la prévision ascendantes partent de la théorie selon laquelle l'estimation la plus précise d'un grand agrégat est mieux produite en estimant ses composantes et en les additionnant. Des exemples suivent ci-dessous.
Les méthodologies ascendantes sont employées dans de nombreux scénarios analytiques, tels que les économistes, les économètres, les scientifiques de gestion, les analystes financiers, les analystes budgétaires, les analystes financiers, les directeurs financiers et les contrôleurs, entre autres. À titre de comparaison, voir aussi notre discussion sur l'approche descendante de la budgétisation et de la prévision. Les deux processus sont souvent utilisés simultanément, fonctionnant comme des contrôles les uns sur les autres.
Exemples dans la budgétisation
Dans la production des budgets de dépenses, des budgets de revenus et des budgets d'investissement, une approche ascendante implique d'abord de les définir au niveau le plus détaillé de chaque élément de reporting de gestion, pour chaque unité ou département dans la hiérarchie hiérarchique. Selon cette approche, les budgets globaux à chaque niveau supérieur d'une hiérarchie seraient produits en ajoutant les budgets au niveau immédiatement inférieur.
De plus, dans les situations où un service de budgétisation d'entreprise applique une approche ascendante, chaque département ou unité d'affaires doit travailler à partir de la projection de chaque poste de dépenses et de revenus. Par exemple, le budget de l'effectif d'un département peut inclure des prévisions précises concernant les salaires et les primes pour chaque individu projeté sur le personnel (en tenant compte exactement du moment où les nouveaux employés devraient être ajoutés). Ensuite, ils réduiraient les coûts des avantages sociaux, et peut-être aussi les frais d'occupation, en fonction des hypothèses de superficie par employé (en tenant compte des différences d'espace de bureau liées au grade, à l'emploi ou au salaire).
Exemples dans la prévision des ventes
Une approche ascendante de la prévision des ventes produit des estimations pour chaque produit ou composant spécifique, et éventuellement aussi d'autres dimensions telles que le canal de vente, la région géographique, le type de client et / ou le client spécifique. Encore une fois, les prévisions pour des catégories plus larges de produits ou de composants, ainsi que pour des agrégats plus larges de canaux de vente, de régions géographiques, de types de clients et de catégories de clients, seraient produites en cumulant les prévisions déjà réalisées à des niveaux bien plus spécifiques.
Points forts de l'approche ascendante
La prévision et la budgétisation de manière ascendante ont la capacité d'attirer l'attention sur des catégories spécifiques de dépenses, de production et de revenus, nécessaires pour planifier et gérer les activités des différentes unités, départements, usines, etc. et les plans de production, par exemple, exigent une telle spécificité.
Faiblesses de l'approche ascendante
Dans certains cas, les prévisions à faible niveau d'agrégation et les niveaux élevés de spécificité, lorsqu'ils sont agrégés à des niveaux plus élevés d'agrégation, tendent à être beaucoup moins précis que les prévisions produites dès le départ strictement à ces niveaux plus agrégés. C'est parce que les erreurs commises à des niveaux plus spécifiques peuvent se cumuler dans le processus d'addition des prévisions et des estimations plus détaillées. Cela est particulièrement vrai si les erreurs de projection aux niveaux les plus détaillés tendent à aller dans une direction (c'est-à-dire, toutes vers les estimations supérieures ou inférieures), plutôt que de présenter des modèles aléatoires d'estimations supérieures et inférieures.
Pour être plus précis, dans les processus de budgétisation, il existe un biais intrinsèque pour les prévisions de bas niveau et les listes de souhaits pour exiger des dépenses et des effectifs excessifs, tout en projetant des revenus indûment bas. Il est dans l'intérêt des cadres hiérarchiques d'enregistrer les besoins en ressources supplémentaires par rapport à ce qui est absolument nécessaire, tout en s'engageant à générer moins de revenus et de bénéfices que ce qu'ils devraient être capables de produire. C'est un jeu lié à l'analyse comparative des performances et à la compensation, pour augmenter les chances qu'ils dépassent les objectifs et soient ainsi récompensés en conséquence.
De même, dans la prévision des ventes, les équipes de vente et les directeurs de produits ont tendance à entrer des estimations de lowball, pour les mêmes raisons que celles évoquées ci-dessus en ce qui concerne la budgétisation.
Une solution
Pendant de nombreuses années, la division Western Electric d'AT & T, l'ancien fabricant d'équipements du système Bell, a utilisé un processus de prévision des ventes que sa direction a souvent qualifié de «bottom up, top down et middle out». En d'autres termes, une méthodologie ascendante robuste a été comparée aux résultats d'une approche descendante. Un processus de réconciliation a suivi dans lequel les projections ascendantes détaillées ont été ajustées pour s'ajuster aux agrégats que la direction a décidé, d'une manière qui était plus d'art que de science, a fait le plus de sens.