Coaching pour améliorer les performances

Comment créer un changement d'employé

Vous recherchez des performances améliorées et un meilleur coaching?

Considérez que nous apprenons mieux non pas en étant enseigné ou en étudiant ou en lisant. Au contraire, nous apprenons mieux en faisant l'expérience et en réfléchissant ensuite sur ce que nous avons fait, ce qui s'est passé, puis en tirant des conclusions et en faisant des expériences.

Le cycle d'apprentissage de Kolb élargi pour s'adapter au monde d'aujourd'hui

La théorie de l'apprentissage expérientiel de Kolb (ELT) a été donnée par David Kolb, qui a publié son modèle en 1984. Il a été inspiré par le travail de Kurt Lewin, qui était un psychologue gestaltiste à Berlin. ELT c'est une méthode où les compétences et les exigences d'une personne peuvent être évaluées et mesurées dans la même langue. La théorie de Kolb fonctionne à deux niveaux: un cycle d'apprentissage en quatre étapes et quatre styles d'apprentissage distincts.

Une grande partie de la théorie de Kolb concerne les processus cognitifs internes de l'apprenant. Sa théorie a une perspective holistique qui comprend l'expérience, la perception, la cognition et le comportement - une excellente formule pour les entraîneurs pour mesurer les clients

Depuis 1984, le cycle d'apprentissage de David Kolb a été élaboré et élargi pour correspondre au comportement et aux besoins du 21e siècle comme suit:

1. La vie nous donne des cadeaux sous la forme d'opportunités d'expériences.
2. Le coaching offre la possibilité d'obtenir un retour d'expérience de ces expériences - ceci est réalisé par des questions et des clarifications.
3. D'autres sondages et questionnements créent des idées et des thèmes communs qui amènent l'apprenant à réfléchir aux expériences, aux mesures prises et aux conséquences.
4. À partir de ces idées et de ces découvertes personnelles, on tire des conclusions qui, si elles sont suffisamment puissantes, peuvent se rapporter à d'autres situations actuelles ou passées.
5. Les précieuses leçons tirées de cet exercice sont ensuite appliquées à des situations futures sous la forme d'expériences.

1. De ces expériences, des résultats et d'autres opportunités se présentent pour en apprendre plus, et le cycle se répète.

Voici un exemple d'une situation qui nécessite un encadrement et comment elle peut être gérée. Le directeur d'un département dit qu'il ne peut pas travailler avec un membre de son personnel parce que l'employé ne fait rien et le gestionnaire ne veut pas «écrire tout pour elle».

D'une manière générale, ce processus de coaching comporte trois parties: la recommandation, la recommandation et la recommandation. Voici un aperçu du processus en trois étapes et comment vous pouvez gérer l'exemple ci-dessus:

Recommandation

Tout d'abord, félicitez l'employé pour toute tâche importante qu'il a récemment menée à bien. Cela aidera à donner le ton de la réunion et aidera à dissiper toute hostilité. Veillez à ne pas paraître condescendant.

Recommandation

1. Allez droit au but . "Le but de cette réunion est de ____" ou "Je veux passer du temps à discuter de la situation XYZ avec vous."
2. Indiquez pourquoi vous avez cette conversation . "J'ai un problème avec ____" ou "Un problème est survenu dans ce domaine".
3. Décrivez le comportement à l'origine du problème. "J'ai remarqué que vous ____" ou "Quand on m'a dit que vous aviez pris cette décision, j'ai regardé et j'ai découvert ce résultat." (Fournissez des preuves, si nécessaire.) N'essayez jamais d'encadrer ou de discipliner par ouï-dire Pendant la discussion, assurez-vous de vous concentrer sur le comportement plutôt que sur les personnalités.)

1. Expliquez les conséquences de ce comportement. "Le client verrait votre comportement comme indifférent." Ou, "L'effet de votre retard a causé vos collègues à ____."
2. Décrivez comment ce comportement vous fait ressentir. "Quand vous vous comportez de cette façon, je me sens _____."
3. Demandez le point de vue de l'individu. "C'est comme ça que je le vois, quel est ton point de vue sur la situation?"
4. Demandez à l'employé d'évaluer son comportement. "Comment pensez-vous que votre manager s'est senti quand vous ____?"
5. Passez en revue les exigences de compétence professionnelle de l'employé. Par exemple, évaluez leur compréhension de la description d'emploi pour vous assurer que vous avez les mêmes attentes vis-à-vis des tâches ou des tâches.

1. Demandez-leur comment ils vont corriger leur comportement et comment ils vont vous convaincre qu'ils ont traversé. "Qu'est-ce qui vous gêne?" "Dans quelle mesure es-tu sûr que tu peux changer?" Ou, "Que pouvez-vous faire pour me convaincre que vous allez changer ce comportement?"
2. Demandez-leur de dire, avec leurs propres mots, ce qu'ils vont faire pour changer. «Dites-moi dans vos propres mots ce que vous ferez différemment à la suite de cette discussion: à quoi pensez-vous que le résultat ressemblera si vous réussissez à apporter les changements? En approchant le changement de cette façon, l'employé établit ses propres normes par lesquelles il évaluera son propre comportement.

1. Décidez des mesures que l'employé prendra. "Soyons d'accord que vous ferez ce qui suit et ensuite nous passerons en revue la situation dans trois mois."
2. Résumez vos accords. "Pour récapituler, vous avez dit que vous allez faire ce qui suit, et je vais le faire."

En fin de compte, vous pouvez réaliser que l'employé n'était pas paresseux ou délinquant. Au contraire, ils apprennent simplement les choses différemment des autres et votre franchise leur a permis de changer.

Recommandation

Terminez avec un autre commentaire positif car la dernière chose dont on se souvient est la plus longue. La dignité est tout et si vous la détruisez, vous sapez la confiance en soi de l'employé, ce qui réduit son engagement à changer et peut créer de l'hostilité et de l'apathie. Lorsque les employés se sentent valorisés, ils veulent changer. Si les employés se sentent sous-évalués, ils finissent par ne plus s'en soucier.