Publié le 13/12/2015
Ceci est le quatrième article d'une série couvrant l'utilisation de la performance à neuf cases et matrice potentielle pour la planification de la succession et le développement du leadership.
D'autres dans la série incluent:
8 raisons d'utiliser la matrice à neuf cases pour la planification de la relève et le développement
Comment utiliser la matrice à neuf cases pour la planification de la relève et le développement
7 façons d'évaluer le potentiel de leadership en utilisant la matrice à neuf cases
Lorsque vous utilisez la matrice de performance et la matrice potentielle (neuf cases) pour évaluer les leaders, certaines organisations évaluent chaque employé, puis discutent du développement lors d'une réunion de suivi, ou pire, pas du tout.
Discuter des stratégies de développement spécifiques pour chaque employé dans le cadre de la discussion d'évaluation est une pratique exemplaire émergente. De cette façon, l'information concernant les forces et les faiblesses est fraîche dans l'esprit de tous, et c'est une transition naturelle de passer à des stratégies pour déplacer chaque employé au prochain niveau de préparation.
Bien qu'il n'y ait pas de temps pour discuter de chaque employé sur la grille de neuf cases, le développement des employés à haut potentiel devrait être discuté. Ce sont les employés qui se retrouveront le plus souvent sur les listes de planification de la relève, il est donc logique d'impliquer toute l'équipe de direction dans des stratégies de développement de remue-méninges pour ces employés.
Voici les lignes directrices générales de développement pour chacune des neuf cases.
Ce ne sont que des lignes directrices générales, et le jugement doit être appliqué en fonction du contexte et des divers besoins du leader individuel.
Je voudrais également mettre en garde contre la tentation de trouver de jolies étiquettes pour chacune des neuf cases (c.-à-d. «Étoiles montantes» ou «artistes stables»), ou une liste de caractéristiques descriptives pour chacune des neuf cases.
Ces étiquettes et / ou descripteurs sont généralement source de confusion et ajoutent peu de valeur à la discussion.
1A (potentiel élevé, performance élevée): voir Qu'est-ce qu'un «potentiel élevé»?
- Étendre les affectations, les choses qu'ils ne savent pas déjà faire, les devoirs qui les emmènent au-delà de leur rôle actuel; haut profil, où les enjeux sont élevés
- Donnez-leur une mission de «démarrage», quelque chose que personne n'a fait, un nouveau produit, processus, territoire, etc.
- Donnez-leur une mission «réparatrice», une chance d'intervenir et de résoudre un problème ou de réparer le gâchis de quelqu'un d'autre
- Changement d'emploi, rotations, échanges d'emplois; une opportunité de vivre un tout nouveau rôle, à court ou à long terme
- Aidez-les à établir des relations inter-fonctionnelles avec d'autres joueurs A
- Trouvez-les un mentor - au moins un niveau. Fournir un coach interne ou externe et / ou accéder à des opportunités de formation exclusives
- Accès aux réunions, comités, etc. exposition aux cadres supérieurs, vice-présidents; Conseils consultatifs, Conseil d'administration
- Méfiez-vous des signes d'épuisement professionnel
- Surveillez les signes de risques de rétention; savoir "sauver" un hi-po (potentiel élevé)
- Niveau suivant: exposition, responsabilités, observation
2A (haute performance, potentiel modéré):
- Activités de développement similaires à 1A
- La différence est souvent le degré de «préparation» pour des rôles plus importants. Le développement est la préparation pour des opportunités à plus long terme
- Continuer à évaluer pour le potentiel
3A (haute performance, potentiel limité):
- Demandez ce qui les motive et comment ils veulent se développer
- Fournir une reconnaissance, des éloges et des récompenses
- Fournir des opportunités de développer dans le rôle actuel, de développer des capacités et des connaissances plus profondes et plus larges
- Fournir des commentaires honnêtes sur leurs possibilités d'avancement si demandé
- Surveillez les signes de risques de rétention; savoir "enregistrer" un "hi-pro" (professionnel de haut niveau)
- Demandez-leur d'encadrer, d'enseigner et d'entraîner les autres
- Permettez-leur de partager ce qu'ils savent, des présentations lors de réunions d'entreprises, des conférences externes, d'être «l'expert hautement apprécié»
1B (bonne / performance moyenne, potentiel élevé):
- Activités de développement similaires à 1A
- La différence est le niveau de performance actuel
- Mettre davantage l'accent sur les lacunes en matière de compétences qui les feront passer de la performance B à A; bonne à grande performance
- Fournissez des commentaires francs et exprimez votre confiance
2B: (bonne / moyenne performance, potentiel modéré):
- Peut ne pas être désireux ou capable d'avancer; ne les poussez pas, laissez-les rester là où ils sont
- Enregistrement continu concernant la volonté d'avancer, de déménager
- Fournir des occasions occasionnelles de les «tester»
- Fournir des affectations d'étirement
- Fournir du coaching et de la formation
- Aidez-les à passer de "bon à grand"
- Dites-leur qu'ils sont évalués
- Écoutez leurs idées
- Louez leurs réalisations
- Fais leur confiance
3B (bonne / moyenne performance, potentiel limité):
- Combinaison de la gestion du rendement, de la formation et du coaching pour les aider à passer d'un bon à un bon
- Fournir des commentaires honnêtes sur leurs possibilités d'avancement si demandé
1C (performance médiocre, potentiel élevé):
- Découvrez la cause profonde de la mauvaise performance et développez ensemble un plan d'action pour améliorer
- Envisager de faire passer le potentiel élevé à un rôle différent (peut-être mal adapté)
Fournir un soutien supplémentaire, des ressources - Recherchez des façons de "joindre" à 1As, 1B ou 2As
- Après une période de temps raisonnable, si la performance ne s'améliore pas, réexaminez votre évaluation potentielle
2C (souvent utilisé pour les dirigeants trop nouveaux pour évaluer):
- L'accent est mis sur l'intégration, l'orientation, la construction de relations
- Fournir un mentor par les pairs
- Offrir une formation officielle aux nouveaux leaders
3C (performance médiocre, potentiel limité):
- Utiliser une approche de gestion du rendement et non une approche développementale
Plan d'action d'amélioration par rapport à un PDI - Clarifier les attentes
- Identifier et éliminer les bloqueurs, les mauvais performeurs qui font obstacle aux hauts potentiels
- Fournir des objectifs clairement définis
- Soyez explicite sur les façons dont ils doivent s'améliorer
- Fournir un coaching correctif et des commentaires
- Après avoir essayé tout ce qui précède, après une période de temps raisonnable, déplacez la personne hors du rôle. Ignorer ou passer au rôle de contributeur individuel