Ne vous méprenez pas: la réduction des effectifs est extrêmement difficile. Il taxe toutes les ressources d'une équipe de direction, y compris le sens des affaires et l'humanité. Personne n'a hâte de réduire les effectifs. Peut-être est-ce la raison pour laquelle tant d'autres dirigeants de premier ordre réduisent si peu leurs effectifs. Ils ignorent tous les signes indiquant une mise à pied jusqu'à ce qu'il soit trop tard pour planifier adéquatement; ensuite, des mesures doivent être prises immédiatement pour réduire l'épuisement financier de l'excédent de personnel.
Les décisions extrêmement difficiles de qui doit être licencié, combien de préavis ils recevront, le montant de l'indemnité de licenciement, et jusqu'où l'entreprise ira pour aider l'employé licencié à trouver un autre emploi reçoivent une attention insuffisante. Ce sont des décisions cruciales qui ont autant à voir avec l'avenir de l'organisation qu'avec l'avenir des employés mis à pied.
Alors qu'est-ce qui se passe? Ces décisions sont transmises au service juridique, dont l'objectif principal est de réduire le risque de litige, et non de protéger le moral et le capital intellectuel de l'organisation. Par conséquent, la réduction des effectifs est souvent exécutée avec une efficacité rapide et sans compassion qui met en colère les employés mis à pied et les employés survivants se sentent démunis et démotivés.
L'impuissance est l'ennemi de la réussite. Il produit un environnement de travail de retrait, des décisions averses au risque, un moral sévèrement altéré et un blâme excessif. Tout cela met la main sur une organisation qui a désespérément besoin d'exceller.
Éviter les pièges de la réduction des effectifs
Les méthodes inefficaces de réduction des effectifs abondent. Les malversations de réduction des effectifs telles que celles qui suivent sont courantes; ils sont aussi inefficaces et très dangereux.
Permettre des problèmes juridiques pour concevoir la mise à pied
La plupart des avocats d'entreprise conseillent de licencier les employés sur une base de dernier-licencié, tous les services. La méthode de réduction des effectifs la plus clairement défendable devant un tribunal, par exemple, consiste à licencier 10% des employés de tous les ministères en fonction de leur ancienneté. De cette façon, aucun employé ne peut prétendre qu'il a été licencié pour des raisons discriminatoires.
En outre, les avocats déconseillent de dire quoi que ce soit de plus que ce qui est absolument nécessaire pour les employés qui quittent ou les survivants. Cette mise en garde vise à protéger l'entreprise contre toute promesse implicite ou explicite qui n'est pas conservée. En écrivant strictement ce qui est dit au sujet des licenciements, l'entreprise se protège contre les dérapages verbaux de la part de gestionnaires qui sont eux-mêmes stressés de devoir libérer des employés estimés.
Cette approche peut réussir d'un point de vue juridique, mais pas nécessairement de la préoccupation plus grande et plus importante de la santé organisationnelle. Tout d'abord, licencier des employés par un pourcentage fixe dans différents départements est irrationnel. Comment se peut-il que la comptabilité puisse faire face à la même proportion de moins d'employés que les ressources humaines?
Se pourrait-il qu'un ministère puisse être externalisé et l'autre laissé intact? La décision du nombre d'employés à licencier de chaque département devrait être basée sur une analyse des besoins de l'entreprise, et non une statistique arbitraire.
Le concept de licenciement strictement fondé sur l'ancienneté est également irrationnel. Le choix des employés pour une mise à pied devrait être fondé sur une redistribution du travail et non sur la date à laquelle l'employé a été embauché. Parfois, un employé de 18 mois a une compétence beaucoup plus valable que celui avec 18 ans d'ancienneté.
Donner aussi peu de préavis que possible
De peur et de culpabilité, de nombreux cadres choisissent de donner aux employés le moins d'avertissement possible sur une mise à pied prochaine ou la réduction des effectifs. Les gestionnaires craignent que si les employés connaissent leur destin à l'avance, ils pourraient devenir démoralisés et improductifs - ils pourraient même saboter l'entreprise. Cependant, il n'y a aucune preuve documentée qu'un préavis de mise à pied augmente l'incidence du sabotage des employés.
Cependant, l'absence de préavis sur la réduction des effectifs augmente considérablement la méfiance vis-à-vis de la direction parmi les travailleurs survivants. La confiance est basée sur le respect mutuel. Lorsque les employés découvrent ce qui se passe à l'insu de leurs connaissances ou de leurs commentaires (et ils le feront quand la première personne est lâchée), ils voient un manque de respect flagrant pour leur intégrité, détruisant la confiance. En ne donnant pas aux employés des informations qui pourraient les aider énormément à planifier leur propre vie, la direction initie un cycle de méfiance et d'impuissance qui peut être très destructeur et nécessiter des années de correction.
Agissant ensuite comme si rien ne s'était passé
Beaucoup de gestionnaires croient qu'après une mise à pied, le moins dit à ce sujet le mieux. Avec de la chance, tout le monde va juste oublier et passer à autre chose. Pourquoi garder le passé vivant? En réalité, les employés survivants parleront de ce qui s'est passé, que l'équipe de direction le fasse ou non.
Plus l'entreprise tente de réprimer ces discussions et d'agir comme si de rien n'était, plus la discussion devient subversive. Les employés restants agiront comme conséquence de ce qui s'est passé, que la direction le fasse ou non.
Le rétablissement d'une mise à pied est grandement accéléré si les gestionnaires et les employés sont autorisés à parler librement de ce qui s'est passé. En fait, cela peut être une excellente occasion pour l'équipe d'employés survivants de se rassembler et de renouveler leurs liens.
Lorsque la direction refuse de reconnaître ce qui s'est vraiment passé, elle apparaît sans coeur, nourrissant le sentiment d'impuissance des employés. Si la direction n'en parle pas après coup, qu'est-ce qu'elle cache d'autre?
Réduire efficacement
Face à une organisation qui ne fonctionne pas de façon optimale et qui pense qu'une mise à pied est nécessaire, il y a quelques principes clés à garder à l'esprit. L'observation de ces principes n'éliminera pas complètement les dangers de la réduction des effectifs, mais elle aidera à éviter les pièges habituels d'une mise à pied mal planifiée.
Déterminer si le problème est trop de gens ou trop peu de profits
La première question cruciale à poser avant toute mise à pied est la suivante: le besoin de licenciement est-il dû au fait qu'il y a trop d'employés ou trop peu de profits? Si c'est trop peu de profit, c'est le premier signe que votre entreprise n'est pas prête pour une mise à pied.
Utiliser une mise à pied uniquement comme une mesure de réduction des coûts est tout à fait stupide: jeter des talents précieux et l'apprentissage organisationnel par le dumping des employés ne fait qu'aggraver une mauvaise situation. Lorsque votre entreprise manque de revenus, anéantir le capital intellectuel et ainsi réduire l'efficacité des ressources restantes ainsi que le potentiel de croissance future n'est pas la solution.
Si la réponse est trop d'employés, alors vous avez commencé le processus d'une stratégie bien pensée pour le changement. Pour déterminer légitimement si vous avez trop d'employés, regardez le plan d'affaires de l'organisation, pas son effectif. Quels produits et services allez-vous offrir? Lequel de ces produits et services est susceptible d'être rentable?
De quel talent aurez-vous besoin pour diriger la nouvelle organisation? Ces questions vous aideront à planifier l'avenir après la mise à pied. Ces problèmes permettront un redressement rapide des effets négatifs inévitables de la réduction des effectifs vers une croissance positive de la valeur et de l'efficacité.
Déterminer ce que la compagnie post-mise à pied ressemblera
Avoir une vision claire et bien définie de l'entreprise est impératif avant la mise à pied. La direction doit savoir ce qu'elle veut accomplir, où l'accent sera mis sur la nouvelle organisation et sur le personnel dont elle aura besoin.
Sans être orientée selon une vision claire de l'avenir, la nouvelle organisation est susceptible de faire face aux mêmes problèmes qui ont initialement créé le besoin de licenciement. Malheureusement, de nombreux gestionnaires sous-estiment l'élan de l'ancienne organisation pour recréer les mêmes problèmes à nouveau.
À moins d'avoir une vision clairement définie et partagée de la nouvelle entreprise parmi l'ensemble de l'équipe de direction, le passé risque de saboter le futur et de créer un cycle de licenciements répétés avec peu d'amélioration de l'efficacité organisationnelle.
Toujours respecter la dignité des gens
Les méthodes utilisées dans de nombreuses mises à pied mal exécutées traitent les employés comme des enfants. L'information est retenue et distribuée. Le contrôle des managers sur leurs employés est violé. Les représentants des ressources humaines se déplacent d'une réunion à l'autre.
La façon dont la direction traite les employés mis à pied est la façon dont elle traite indirectement les employés qui restent - tout ce que vous faites lors d'une mise à pied est fait dans l'arène, avec tout le monde observant. La façon dont les employés mis à pied sont traités est la façon dont les employés survivants présument qu'ils peuvent être traités.
Pourquoi est-ce important? Parce que planifier avec succès pour la nouvelle organisation va continuer et améliorer ses résultats. Vous devez garder ce talent exceptionnel, qui sont aussi les employés les plus commercialisables pour d'autres organisations.
Lorsqu'ils verront que l'entreprise traite mal les employés licenciés, ils commenceront à chercher un meilleur endroit où travailler, craignant que leur tête ne soit à la traîne.
Respectez la loi
Bien qu'il soit important de ne pas permettre au service juridique de concevoir une mise à pied, il est néanmoins important que vous respectiez les lois sur l'emploi. Dans différents pays, ces lois incluent des droits liés aux droits civils, à la discrimination fondée sur l'âge, aux handicaps, à l'adaptation et à la reconversion professionnelle. Ces lois sont importantes et doivent être respectées pour ce qu'elles ont l'intention, ainsi que ce qu'elles prescrivent - ou proscrire.
Si vous avez planifié votre mise à pied en fonction des besoins de l'entreprise, et non en termes d'effectifs ou d'ancienneté, vous ne devriez pas avoir de problème à faire respecter la loi. Vous vous retrouverez presque toujours en difficulté légale lorsque vous fonderez votre mise à pied sur des facteurs autres que les besoins de l'entreprise.
Bon exemple
Lors de la fusion de BB & T Financial Corporation et de Southern National Corporation, les positions redondantes ont été éliminées grâce à l'utilisation stratégique d'un gel de l'embauche. Hewlett-Packard a mis en place un programme dit «quinzaine» dans le cadre duquel tous les employés devaient prendre un jour de congé sans solde toutes les deux semaines jusqu'à ce que le chiffre d'affaires augmente.
Mauvais exemple de réduction des effectifs
Scott Paper a procédé à une mise à pied de 10 500 employés au milieu des années 1990. Dans les années qui ont suivi, Scott n'a pas réussi à introduire de nouveaux produits et a vu une baisse spectaculaire de sa rentabilité, jusqu'à ce qu'elle soit finalement rachetée par sa concurrente Kimberly-Clark.
Fait en sorte que ça arrive
La réduction des effectifs est extrêmement difficile. Les idées suivantes peuvent aider à concentrer la pensée pour quiconque envisage un tel mouvement.
- Traiter tous les employés avec respect.
- Communiquez trop au lieu de retenir l'information.
- Rechercher les lois applicables et suivre l'esprit de la législation.
- Ensuite, donnez aux employés l'espace psychologique pour accepter et discuter de ce qui s'est passé.
Conclusion
Il y a deux facteurs importants à garder à l'esprit lors de la planification d'une mise à pied: respecter la dignité des employés et la planification des activités. Personne, de la salle du courrier à la salle du conseil, ne réduit ses effectifs; mais quand la nécessité d'une réduction du personnel est inévitable, une mise à pied peut être accomplie de telle sorte que le problème est résolu et l'organisation excelle.
** Alan Downs est un psychologue gestionnaire et consultant qui se spécialise dans la planification stratégique des ressources humaines et aider les dirigeants d'entreprise à atteindre leur potentiel maximal. Il est l'auteur de plusieurs livres, dont Corporate Executions (1995) d'AMACOM, l'exposition très acclamée sur la réduction des effectifs, Les sept miracles de la gestion (Prentice Hall, 1998) et The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Downs est largement recherché pour des interviews par des journaux, des émissions de télévision et de radio. Il a également écrit sur des sujets de gestion pour de nombreux journaux nationaux et publications commerciales, y compris la revue de direction et l' ensemble du conseil .