Les grands débats à propos de la rétroaction à 360 degrés continuent
Processus de rétroaction à 360 degrés - Méthodes recommandées
L'un des grands débats sur la rétroaction à 360 degrés consiste à savoir comment recueillir les données, administrer la méthode de collecte de données choisie et fournir une rétroaction aux participants. Si vous proposez un processus de rétroaction à 360 degrés, la méthode que vous utiliserez pour collecter et partager les informations fera progresser ou non votre processus.
Il y a plusieurs questions importantes à poser et à répondre concernant la méthode utilisée pour fournir une rétroaction à plusieurs évaluateurs.
- Votre organisation utilisera-t-elle un instrument rempli de manière anonyme ou favorisera-t-elle la rétroaction en face à face ou connue ou une combinaison de ceux-ci?
- Qui sélectionnera les évaluateurs?
- Quelle formation les évaluateurs recevront-ils au sujet du remplissage de l'instrument et comment fournir une rétroaction significative?
- Quel code de conduite concernant les commentaires donnés sera adopté par l'organisation?
Le processus de rétroaction à 360 degrés
La plupart des organisations optent pour un document de rétroaction à 360 degrés rempli anonymement. Les données collectées sont ensuite tabulées de manière confidentielle.
Ensuite, les résultats de la rétroaction à 360 degrés sont partagés avec la personne dont les compétences et les performances ont été évaluées. Le patron de l'individu fait souvent partie de cette réunion afin qu'il puisse soutenir la planification et le développement de l'action.
À l'occasion, les organisations organisent des réunions animées pour partager les résultats de rétroaction à 360 degrés avec la personne dont la performance a été évaluée. Si l'employé est un gestionnaire, pour de meilleurs résultats, le gestionnaire doit ensuite partager et discuter des résultats avec son équipe.
Ces réunions peuvent être facilitées ou non. La meilleure méthode dépend de la relation que les employés du département ont développée les uns avec les autres au fil du temps.
Les étapes du processus de rétroaction à 360 degrés sont détaillées dans Feedback à 360 degrés: Le Bien, le Mauvais et le Truand.
Sélection des évaluateurs dans 360 degrés de rétroaction
Selon Jai Ghorpade, professeur de gestion au College of Business Administration de l'Université d'État de San Diego, «l'implication de plusieurs constituants élargit la portée de l'information recueillie, mais une simple augmentation de la portée de l'information peut ne pas donner plus précis, impartial et compétent que ceux fournis par le manager individuel ... "
Par conséquent, il est important que les organisations permettent aux employés de participer au processus de sélection des évaluateurs. Peut-être que l'employé sélectionne plusieurs pairs, clients, rapports directs et collègues bien informés. Ensuite, le gestionnaire sélectionne plusieurs autres.
Le gestionnaire de l'employé et l'employé qui reçoit des commentaires devraient toujours remplir l'instrument à 360 degrés. L'évaluation par l'individu de sa propre performance est importante pour une comparaison ultérieure avec les commentaires du groupe d'évaluation.
De plus, la rétroaction du patron est importante, d'autant plus que, dans la plupart des instruments, la rétroaction du gestionnaire direct n'est pas moyennée avec le reste des commentaires des autres évaluateurs. Au contraire, il reçoit sa propre colonne et se démarque.
En développant votre processus de rétroaction à 360 degrés, je recommande un processus partagé de sélection des évaluateurs, toujours.
Recommandations supplémentaires pour une rétroaction réussie à 360 degrés
Ces points vous aideront à rendre les méthodes que vous utilisez pour administrer votre processus de rétroaction à 360 degrés plus efficaces. Tous les employés ont besoin de formation dans les domaines suivants et plus encore.
- comprendre que le processus est confidentiel et la signification de cette confidentialité,
- objectifs du processus de rétroaction à 360 degrés,
- les méthodes utilisées pour administrer le processus,
- comprendre et remplir l'instrument,
- ce que l'organisation fera avec les données recueillies, et
- attentes des employés impliqués dans le processus.
- Je préfère les instruments qui permettent des exemples et des commentaires sur chaque question. Cela permet à la personne qui fait l'objet de la rétroaction de mieux comprendre ses cotes.
- Dans une organisation dont la culture favorise la rétroaction, l'ouverture et la confiance, je suis contre les enquêtes secrètes. Je voudrais voir plus d'organisations qui introduisent la rétroaction à 360 °, visent au fil du temps, pour un processus complètement ouvert. Cela, bien sûr, nécessite le travail sur la culture et le climat décrit comment changer votre culture.
Les résultats dépendent de vos objectifs déclarés
Les résultats que vous obtenez de votre processus de rétroaction 360 dépendent des décisions que vous prenez concernant les objectifs que vous souhaitez atteindre. Le résultat le plus important du processus de rétroaction à 360 degrés est le développement personnel et professionnel pour le membre du personnel dont les compétences et la performance sont évaluées. Et, ces décisions ont suscité plus de débats dans les organisations sur les commentaires à 360 degrés.
Vous obtiendrez plus de succès avec une rétroaction à plusieurs évaluateurs lorsque les résultats n'auront aucune incidence sur la rémunération de la personne qui reçoit des commentaires. Si vous souhaitez que la rétroaction ait un impact sur la rémunération, vous devez définir plusieurs scénarios possibles.
Les gens peuvent être réticents à donner des commentaires précis parce qu'ils sont préoccupés par l'impact que le retour d'information aura sur les augmentations. Dans un environnement négatif, ou dans un environnement dans lequel les gens sont en compétition pour des augmentations sur un pool d'argent limité, les gens pourraient s'entendre pour s'assurer que la personne qui reçoit des commentaires n'est pas éligible pour une augmentation.
Les employés sont également toujours concernés, que sur un certain niveau subliminal, le retour influencera l'opinion du gestionnaire de la performance de l'employé. Même si les résultats de la rétroaction ne sont pas censés influencer les évaluations, les augmentations et les promotions, les employés croient qu'ils le font.
Permettre à l'employé de posséder les données de rétroaction à 360 degrés
Pour contrer ces préoccupations des employés, dans mon travail avec les entreprises, j'ai constaté que les gens préfèrent massivement que l'individu possède les données de la rétroaction à 360 degrés. Dans ce scénario, l'individu partage l'information avec le superviseur à sa guise. Le superviseur et les autres membres de l'organisation n'ont pas accès aux données.
Lorsque l'organisation possède les données et que le superviseur a accès à l'information, trop souvent, la rétroaction devient directement ou par inadvertance une partie de l'évaluation de la personne. Cela nie les objectifs de développement du processus. Peu de personnes discuteront ouvertement des aspects de leur travail qui ont besoin d'amélioration lorsqu'elles croient que l'information fera partie d'une évaluation ayant une incidence sur la rémunération.
J'ai été mise au défi par ces personnes qui me demandent pourquoi se préoccuper de l'évaluation si le superviseur n'a pas accès aux données. Ma réponse a généralement été que si le superviseur cherche vraiment le développement de l'employé, l'employé partagera les données.
Dans un système de gestion de la performance, l'employé utilise la rétroaction pour mettre en place un plan de développement de la performance; le superviseur a donc indirectement accès à l'information.
Dans un environnement de confiance et de coopération, vous pouvez établir une norme selon laquelle l'employé partage les données avec le superviseur.