Vous ajouterez plus de valeur à l'entreprise
Traiter également tous les rôles au sein d'une entreprise est la manière la plus injuste de gérer une organisation aujourd'hui. Vouloir l'égalité peut en fait repousser les personnes dont votre entreprise a besoin dans les rôles les plus critiques tout en attirant les mauvaises personnes dans d'autres rôles.
Le résultat est que l'entreprise et tous les employés finiront par souffrir. Son dramatique? L'environnement des affaires aujourd'hui est radicalement différent de ce qu'il était il y a seulement 20 ans.
Pour apprécier comment les entreprises sont arrivées ici, revenons à la fin des années 1800 lorsque le pays était plongé dans l'ère industrielle. Les travailleurs étaient nécessaires pour s'assurer que les actifs corporels - machines, chaînes de montage, magasins et équipements - ajoutaient de la valeur. Les syndicats sont apparus pour garantir les droits fondamentaux des employés et, peu de temps après, des équipes de personnel ont été constituées pour assurer la liaison entre les travailleurs et les propriétaires.
Au cours du 19ème siècle et une grande partie du 20ème siècle, il y avait peu de différence entre la valeur comptable des entreprises et leur valeur marchande. Les investisseurs ont payé pour la valeur de ces actifs tangibles, une majoration relativement modeste. Les fonctions du personnel ont commencé à superviser l'embauche et la gestion de la main-d'œuvre.
Changements économiques depuis les années 1970
Depuis les années 1970, toutefois, l'économie a radicalement changé en raison des progrès technologiques, de l'avènement d'Internet, de l'accès accru à l'enseignement supérieur et d'autres facteurs importants. Il n'y a plus de différence entre le livre et la valeur marchande des entreprises.
Pour la plupart des entreprises les plus valorisées, il n'y a presque aucun rapport entre la valeur comptable - les immobilisations corporelles déclarées par la société - et la valeur de marché (un calcul des actions en circulation multiplié par le prix du marché par action).
La différence entre la valeur comptable et la valeur de marché est généralement la valeur des actifs incorporels sous la forme de capital intellectuel. Le capital intellectuel comprend des actifs tels que des marques, des marques de commerce, des brevets et des relations avec la clientèle. En raison de règles comptables obscures, ces actifs incroyablement précieux ne sont pas inclus dans les livres des sociétés qui les développent, mais ils représentent aujourd'hui la part du lion de la valeur commerciale.
Par exemple, regardez Facebook. Au moment de la rédaction de ce document, la valeur marchande de la société est de près de 334 milliards de dollars. Près de 100% de cette valeur est créée par le capital intellectuel de l'entreprise - des algorithmes propriétaires développés par leurs employés (parmi lesquels signaux d'identité créés chaque fois qu'un visiteur interagit avec le site), sa plate-forme publicitaire, la marque, etc.
La seule source de ces actifs est le talent. Les actifs tangibles que Facebook possède - bâtiments, équipements, etc. - sont d'une valeur infinitésimale en comparaison.
Les RH ont résisté aux changements qui permettront de continuer à ajouter de la valeur
L'importance du capital humain a radicalement changé au cours des dernières décennies; le pendule est passé du travail aux travailleurs du savoir. Pendant cette même période, alors que les fonctions du personnel ont évolué en équipes de ressources humaines, les ressources humaines n'ont pas fondamentalement changé.
Il continue de superviser le cycle de vie des employés en matière d'embauche, de gestion et de conservation, mais peu de choses ont changé, à part les titres, la structure organisationnelle et la technologie. En général, les fonctions des RH appliquent les mêmes approches fondamentales à l'embauche, à la gestion et à la fidélisation que celles qui existent depuis des décennies. Ils ne comprennent pas ce qui a changé dans le mécanisme de création de valeur des entreprises et ce que cela implique pour leur travail.
Le modèle type garantit qu'il y a peu de disparité entre les rôles, car les leaders des RH préconisent et institutionnalisent la notion de parité et d'égalité entre les employés. Les différences sont généralement fondées sur le statut (par exemple, horaire ou salarié) ou le niveau (différences pour les leaders de première ligne par rapport aux 100 meilleurs leaders).
Ces distinctions sont enracinées dans un cadre désuet de l'ère industrielle où la priorité était de traiter tous les rôles aussi équitablement que possible pour organiser efficacement le travail et le travail et pour défendre les employeurs contre les allégations de discrimination. Les classifications des employés - alors et pour la plupart maintenant - dictent leurs avantages, leur statut, leurs programmes et leurs récompenses.
Ce modèle continue de vivre malgré l'impact négatif sur les résultats de l'entreprise. Considère ceci. Dans l'économie de la connaissance moderne, la seule source de capital intellectuel est le peuple. Enfin, les organisations peuvent vraiment dire que les gens sont nos meilleurs atouts.
Tous les rôles d'une organisation ne sont pas également valables
Mais, tous les rôles ne constituent pas les plus grands atouts d'une entreprise - seulement certains d'entre eux. Par conséquent, tous les rôles ne sont pas d'égale importance pour la création de valeur commerciale. Du point de vue de la création de valeur commerciale, même les rôles exécutifs n'ont pas la même importance pour une entreprise.
Dans une économie de la connaissance, comme expliqué dans l'exemple de Facebook, plus de valeur est créée par la croissance et l'activation du capital intellectuel que par la production ou le déplacement de produits ou d'équipements. Par conséquent, dans une entreprise typique aujourd'hui, tous les emplois sont importants (ou ils n'existeraient pas), mais seulement certains sont essentiels pour créer et maintenir la valeur marchande.
Walmart, près du sommet de la liste Fortune 500 avec le revenu le plus élevé, a de nombreux actifs tangibles - magasins, camions, bureaux, entrepôts, etc. Cependant, vous pouvez attribuer plus de la moitié de la valeur de l'entreprise au capital intellectuel. les préférences qui garantissent des stocks appropriés; l'information commerciale concernant l'endroit où construire, changer et fermer les magasins; technologie propriétaire de la chaîne d'approvisionnement; et de précieuses méthodologies de gestion des fournisseurs.
Même si un commis aux comptes créditeurs ou un conducteur de chariot élévateur chez Walmart sont des rôles importants, ils ne créent pas de valeur commerciale tangible. D'autre part, des rôles tels que Chef de projet senior, Planification de l'innovation et Planification, Planification de la demande d'importation (tous deux publiés sur le site carrière de Walmart au moment de la rédaction de ce document) pourraient représenter des valeurs incroyablement importantes.
Cette différence entre les rôles importants et critiques est réelle et mesurable. La valeur créée par certains (et seulement certains) emplois nécessite une approche radicalement différente pour déterminer comment le talent pour ces rôles est embauché, géré et conservé - différemment des autres rôles, moins critiques.
Relier le capital intellectuel à des rôles critiques et, en fin de compte, à la valeur commerciale est un concept émergent. Ce qui n'est pas nouveau, c'est la lutte que la plupart des entreprises éprouvent pour trouver, retenir et retenir les meilleurs talents pour leurs emplois les plus importants. Beaucoup utilisent la même vieille approche qu'ils utilisent depuis des années. Considérez les efforts de gestion des talents de l'entreprise typique.
Efforts typiques de gestion des talents dans les organisations
Recrutement
Qu'est-ce qui se passe habituellement :
Les recruteurs gèrent les rôles selon le principe du premier entré, premier sorti. Ils modifient parfois cette approche pour accommoder les gestionnaires d'embauche les plus exigeants.
Que devrait-il se passer?
Vous devez organiser le travail d'acquisition de talents par la criticité des rôles à la valeur de l'entreprise et la rareté du talent pour ces rôles. Vous devez organiser et différencier les ressources (par exemple, le processus, les outils, les technologies et les personnes) pour gagner le talent critique dont l'entreprise a besoin.
Sélection
Qu'est-ce qui se passe habituellement :
Les méthodes d'entrevue et les décisions de sélection sont souvent dictées par les préférences, les croyances ou les caprices des gestionnaires d'embauche. Peu de considération est accordée à la rareté du talent recherché sur le marché, à la concurrence pour l'embauche et aux besoins des candidats les plus recherchés.
Que devrait-il se passer ?
Le processus de sélection (y compris l'évaluation, la présélection, l'entrevue, etc.) devrait être structuré, efficace et différencié en fonction de l'importance du rôle et de la rareté des talents nécessaires. Les incohérences et les pratiques dépassées, telles que les entrevues avec des groupes d'experts et les multiples rondes de réunions en personne, qui entraînent de piètres résultats en matière d'embauche, devraient être mises de côté une fois pour toutes.
Gestion de la performance:
Qu'est-ce qui se passe habituellement :
Mis à part toutes les discussions sur l'abandon des évaluations et des évaluations annuelles du rendement, la plupart des sociétés appliquent la même approche générale aux rôles non exemptés et exonérés. L'accent de l'organisation est généralement sur le processus (formulaires, réunions, notations, roll-ups, etc.) plutôt que sur l'amélioration de la performance organisationnelle.
Que devrait-il se passer ?
La façon dont la main-d'œuvre est gérée avec succès est radicalement différente de la façon dont vous géreriez les travailleurs du savoir. Vous devez différencier le processus de gestion de la performance - y compris l'établissement d'objectifs, le feedback, le coaching, la reconnaissance et les récompenses - par le type de travail que vous attendez de l'employé.
Ces exemples illustrent la manière radicale dont les ressources humaines doivent être réinventées pour créer de la valeur commerciale dans le monde d'aujourd'hui. Traiter tous les employés essentiellement de la même façon, même en les distinguant par niveau, peut avoir un impact dévastateur sur l'entreprise au fil du temps.
Vous voyez une nouvelle façon de penser dans certaines industries et start-ups à capital intellectuel élevé - où les leaders évitent l'approche des ressources humaines de la vieille école - et savent instinctivement qu'il existe une meilleure façon de procéder. Les exemples comprennent:
- Organiser le travail des ressources humaines autour de rôles critiques, identifiés en fonction de la valeur qu'ils créent pour l'entreprise
- Construire un modèle financier qui priorise les efforts liés à la recherche, l'embauche et le maintien des meilleurs talents dans les rôles les plus importants
- Concevoir et mettre en œuvre des programmes et des processus RH différenciés
- Mesurer le rendement des investissements dans les talents en fonction de la valeur commerciale supplémentaire ajoutée par ces rôles critiques.
Ces nouvelles approches représentent des changements RH révolutionnaires et véritablement révolutionnaires dans les entreprises les plus avant-gardistes.
Mais le navire est-il trop gros pour tourner dans d'autres entreprises? Le temps nous le dira, mais les entreprises qui vont de l'avant et qui bouleverseront le statu quo de la fonction des ressources humaines en profiteront certainement, tout comme leurs employés.