Où les gestionnaires vont-ils mal?
Les gestionnaires se trompent en évaluant le rendement de tant de façons, qu'il est difficile de tous les identifier. Certains des problèmes ont à voir avec le système global d'évaluation des performances, et d'autres problèmes sont le résultat de la réunion en tête-à-tête qui est tenue pour l'interaction d'évaluation.
Voici quatre des grands problèmes que les gestionnaires et les employés éprouvent avec les évaluations de rendement. Si vous êtes clair sur les problèmes, vous avez l'occasion de résoudre les problèmes.
Les évaluations du rendement sont annuelles
Commencez par le fait que les évaluations de rendement sont habituellement annuelles. Les employés ont besoin de rétroaction et de planification d'objectifs beaucoup plus fréquemment que chaque année.
Les employés ont besoin d'un retour d'information hebdomadaire, voire quotidien. Cette rétroaction les maintient concentrés sur leurs objectifs les plus importants. Il leur fournit également un coaching de développement pour les aider à augmenter leur capacité à contribuer. Les commentaires les reconnaissent également pour leurs contributions.
Les employés ont besoin et répondent le mieux pour clarifier les attentes de leur gestionnaire. Rétroaction et établissement d'objectifs annuels ne suffit pas dans l'environnement de travail moderne. Dans cet environnement, les objectifs changent constamment. Le travail fait l'objet d'une évaluation constante de la pertinence, de l'importance et de la contribution.
Les besoins des clients changent avec une telle fréquence que seuls les agiles répondent en temps opportun. C'est ce que le feed-back sur la performance doit faire - répondre rapidement et avec une réactivité sérieuse en temps opportun.
Évaluation du rendement en tant que conférence
Les gestionnaires, qui ne savent pas mieux, font des évaluations du rendement une conférence à sens unique sur la façon dont l'employé a bien fait cette année et sur la façon dont l'employé peut s'améliorer. Dans un exemple, les employés ont signalé aux RH qu'ils pensaient que la réunion de planification du développement de la performance était censée être une conversation.
Leur manager utilisait 55 des 60 minutes pour donner des leçons à ses collaborateurs sur leur performance, à la fois bonne et mauvaise. Les commentaires des employés ont été relégués à moins de cinq minutes. Ce n'est pas le but d'une discussion sur l'évaluation du rendement.
De plus, une fois qu'un gestionnaire informe un employé de problèmes liés à son travail ou d'un échec dans sa performance, les employés ont tendance à ne rien entendre d'autre que le gestionnaire a à dire sur leur rendement. Ainsi, le retour d'information dans lequel les gestionnaires font l'éloge d'un employé, puis donne à l'employé une rétroaction négative qui est suivie, encore une fois, par une rétroaction positive est une approche inefficace pour fournir la rétroaction nécessaire.
Donc, c'est un problème de combinaison. Les meilleures évaluations de rendement sont une discussion à deux sens et se concentrent sur l'employé évaluant sa propre performance et définissant ses propres objectifs d'amélioration.
Évaluation du rendement et perfectionnement des employés
Les évaluations de rendement se concentrent rarement sur le développement des compétences et des capacités de l'employé. Ils ne fournissent pas d'engagement de temps et de ressources de l'organisation sur la façon dont ils encourageront les employés à développer leurs compétences dans des domaines d'intérêt pour l'employé.
Le but de l'évaluation du rendement est de fournir une rétroaction développementale qui aidera l'employé à continuer d'accroître ses compétences et sa capacité de contribuer à l'organisation. C'est l'occasion pour le gestionnaire d'avoir un échange clair sur ce que l'organisation attend et ce que la plupart souhaite et a besoin de l'employé. Quelle occasion perdue si un gestionnaire utilise la réunion d'une autre manière.
Évaluations du rendement et rémunération
D'une autre manière, les évaluations de rendement s'égarent souvent, les employeurs établissent un lien entre les évaluations du rendement et le montant de l'augmentation de salaire qu'un employé recevra. Lorsque l'évaluation est un facteur décisif dans les augmentations d'employés, elle perd sa capacité à aider les employés à apprendre et à grandir.
Vous allez former les employés à se cacher et à dissimuler les problèmes. Ils vont mettre leur gestionnaire à l'aveuglette par des problèmes ou un problème à l'avenir. Ils n'apporteront que des points positifs à la réunion d'évaluation s'ils sont des employés normaux.
Ne vous attendez jamais à une discussion honnête sur l'amélioration du rendement d'un employé si le résultat de la discussion aura une incidence sur le revenu de l'employé. Cela ne fait-il pas sens? Vous le savez, alors pourquoi y aller? Ce devrait être une composante de votre système de fixation des salaires.
Faites savoir à vos employés que vous fonderez les augmentations sur un large éventail de facteurs et que vous leur expliquerez quels sont les facteurs dans votre entreprise chaque année. Les employés ont de courts souvenirs et vous devez leur rappeler chaque année comment vous allez prendre vos décisions en matière d'augmentation du mérite.
Si votre entreprise adopte une approche à l'échelle de l'entreprise - et de nombreuses entreprises le font de nos jours - encore mieux. Vous aurez du soutien et de la sauvegarde puisque tous les employés recevront le même message. Votre travail consistera à renforcer le message lors de la réunion d'évaluation du rendement.
Relier l'évaluation à l'occasion d'une augmentation de salaire d'un employé annule l'élément le plus important du processus - l'objectif d'aider l'employé à croître et à se développer grâce aux commentaires et à la discussion lors de la réunion d'évaluation du rendement.
Si vous pouvez influencer ces quatre gros problèmes dans l'évaluation du rendement, vous ferez un long chemin vers un système de développement utile dans lequel la voix de l'employé joue un rôle important. C'est la bonne façon d'aborder l'évaluation du rendement.