«Pouvez-vous parler d'un échec que vous avez eu et de ce que vous en avez appris?» C'était une question anodine d'un participant à une table ronde de PDG dont je parlais il y a quelques semaines. J'ai partagé le temps où j'ai été renvoyé de mon poste de président de région pour une entreprise Fortune 500. Après avoir fini de raconter l'histoire, le silence dans la pièce était assourdissant. C'était comme si tout le monde avait repris son souffle et le tenait. À ce moment-là, j'ai pensé: «notez-vous, venez avec une meilleure histoire parce que celle-ci rend les gens mal à l'aise».
J'ai fait une blague faible les remerciant pour la séance de thérapie. Plus tard, l'un des PDG est venu me voir et a dit que le groupe était calme parce qu'ils n'étaient pas préparés au niveau d'authenticité et de vulnérabilité de cette histoire. Voici l'histoire et les leçons apprises.
Comment je me suis fait virer
Ce n'est pas toujours une bonne nouvelle lorsque le chef des ressources humaines vous appelle et vous invite à déjeuner. J'ai appris cela à la dure. Quand il a fait cela, je n'avais aucune idée que j'étais licencié d'un travail que j'avais été dans moins de 12 mois. L'affectation était une grande promotion dans la foulée d'un énorme redressement réussi dans une autre unité commerciale. Plutôt sûr de moi-même, j'avais pris un rôle risqué dans une situation difficile. L'entreprise était en déclin depuis deux ans. Nous étions en retard sur l'innovation. C'était une porte tournante de prédécesseurs qui avait duré moins de 24 mois.
Se faire virer du travail en 12 mois était un tout nouveau record! Jusque-là, ma carrière avait été excellente avec des promotions tous les deux ans, des reconnaissances de PDG, des stock-options. Alors, bien sûr, cela a été une surprise. Non, correction, c'était un choc. Pour un haut réalisateur comme moi, il y avait beaucoup de honte et de nombreuses nuits blanches à se demander "où est-ce que je me suis trompé?"
Ce que j'ai appris d'être licencié
- Être viré construit le caractère . Je dois admettre que ce n'est pas génial pour l'ego. Mon ascension assez rapide dans les organisations dans lesquelles j'ai travaillé m'a donné beaucoup de confiance en moi. Ce qui me manquait était l'humilité. Je pensais que j'étais invincible et que je pouvais résoudre seul n'importe quel problème, aussi complexe soit-il. Cela n'avait pas d'importance que je n'avais pas d'expérience dans cette business unit et la pression montait rapidement. J'ai réalisé que je n'avais pas été préparé pour les risques que j'avais pris.
- Nous devons redéfinir le leadership . Nous considérons souvent les leaders comme des personnes stratégiques, qui prennent des décisions et font avancer les choses. Ils mènent du front, établissant une vision de ce qui doit être fait et incitant les autres à le faire. Ce que j'ai appris, c'est que c'est une définition très étroite du leadership. Dans cette définition peut-être malavisée du leadership, j'ai ressenti une immense pression pour tout savoir, pour ne montrer aucune faiblesse ou incertitude quant aux réponses aux problèmes complexes auxquels nous étions confrontés et pour admettre que j'avais tort. Je n'ai pas demandé d'aide. Je n'ai pas fait du bon travail en gérant les attentes à cause d'un faux sens des responsabilités et de la bravade. Je crois que nous devons faire de la place pour que les leaders soient vulnérables, pour pouvoir dire qu'ils ne savent pas quand les réponses ne sont pas encore claires ou que la situation évolue trop vite. Cela servira mieux nos organisations et la qualité des décisions que nous prendrons.
- Échouer ne vous fait pas un échec . Être viré était un appel de réveil indispensable. J'ai appris que le fait d'échouer à un emploi ne m'a pas fait échouer. Après quelques semaines de honte intense, j'ai appris que je survivrais. La compagnie m'avait proposé une mutation latérale dans un autre rôle. La personne qui m'a remplacé était un pair dans l'équipe et j'ai appris (avec quelque difficulté) comment abandonner ce qui s'était passé dans le passé pour avancer vers un avenir meilleur.
Mon but en écrivant ceci est de nous encourager tous à parler de nos échecs. Cela nous rappelle que nous ne sommes pas invincibles. Il pousse l'humilité. Il apprend à ceux qui nous entourent que le fait d'échouer ne fait pas d'un chef un échec. J'avais tellement peur de l'échec qu'il m'a fallu un certain temps pour admettre même que j'étais au milieu d'elle. Cela crée une culture plus authentique où les gens peuvent discuter ouvertement des risques et encourager une plus grande créativité et innovation. Surtout, cela nous rappelle que nous avons tous besoin de nous, de ceux qui mènent du front, de ceux qui mènent de l'arrière et que ces rôles ne sont pas fixes en fonction de la hiérarchie, mais flexibles en fonction de leur expertise. est le plus nécessaire dans une situation et qui a le plus à offrir.
En terminant, j'espère que vous prendrez le temps d'examiner certains de vos échecs et de les partager avec vos collègues. Cela a créé un lien extraordinaire avec les gens dans la salle ce jour-là pour moi, et j'espère que cela le fera pour vous aussi. Après tout, il est difficile d'influencer les gens à moins qu'ils ne se sentent liés à nous.
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Henna Inam est une conférencière, auteur à succès et PDG de Transformational Leadership Inc. Son livre Wired for Authenticity (mai 2015) sert de pierre de touche pour les leaders qui recherchent à la fois l'authenticité et l'adaptabilité dans un milieu dynamique et dynamique. Abonnez-vous à son blog sur www.transformleaders.tv ou connectez-vous à @hennainam.