La méthode à neuf cases pour évaluer et développer les talents présente plusieurs avantages, y compris son manque de complexité. Alors que l'outil peut être simple, la dynamique des personnes utilisant l'outil ne le sont pas. Ne sous-estimez pas la quantité d'anxiété que cela peut causer si une équipe n'a jamais fait un exercice de classement comme celui-ci auparavant.
Définir la matrice à neuf cases
La matrice à neuf cases aide les employeurs à identifier un groupe de candidats performants qui font de bons candidats pour des promotions internes, car les entreprises savent que l'acquisition de talents à l'externe coûte beaucoup plus cher que l'identification de candidats internes ayant un potentiel.
Les neuf cases de la matrice offrent des descriptions de catégories d'employés, et la direction doit discuter de chaque employé et les affecter à une case appropriée dans la matrice.
Lorsque tous les membres de l'équipe sont d'accord sur les employés qui figurent dans les cases les plus performantes, ils ont identifié avec succès les candidats ayant un bon potentiel de promotion. Les neuf cases de la matrice ont des titres descriptifs, tels que Core Contributor, Solid Performer ou Star.
Pour en savoir plus sur la performance et le potentiel de la matrice à neuf cases et pourquoi elle constitue un outil efficace pour la planification de la relève et le développement du leadership, voir 8 Raisons d'utiliser la matrice des performances et des neuf potentielles pour la planification de la relève et le développement du leadership.
Jeter les bases
Obtenez de l'aide pour utiliser la méthode à neuf cases pour la première fois. La boîte de neuf fonctionne le mieux pour une équipe, avec la facilitation par quelqu'un qui a l'expérience de l'utilisation du processus. Cela pourrait être une personne des RH, un consultant en DO, une personne responsable du développement du leadership ou de la planification de la relève, ou un consultant externe.
Une fois qu'une équipe l'a utilisée plusieurs fois, elle peut habituellement le faire elle-même, mais il est toujours utile d'avoir quelqu'un pour faciliter le dialogue, prendre des notes, etc. Si vous travaillez en tant que praticien de la gestion des talents, embaucher quelqu'un pour vous guider à travers votre premier, ou au moins travailler avec quelqu'un pour vous préparer.
Avoir une pré - réunion. Passez en revue la grille de neuf cases et traitez-la avec votre équipe avant de l'utiliser pour vous assurer qu'elle comprend et soutient l'objectif et le processus. Passez en revue la mécanique de la façon de remplir la grille, avec quelques exemples hypothétiques.
Il est préférable de décider à l'avance comment le rendement sera évalué (utiliser un modèle de compétences en leadership si vous en avez un) et comment le potentiel sera évalué en utilisant des critères potentiels spécifiques. Pour la performance, il est préférable d'utiliser une moyenne sur trois ans, pas seulement une année. Établir des règles de base dès le départ, notamment en ce qui concerne les comportements de réunion et la confidentialité.
Engager dans une certaine préparation. Chaque gestionnaire remplit une grille de neuf cases pour ses propres employés et demande à l'animateur de les recueillir et de les consolider. Vous pouvez également demander d'autres informations pertinentes, telles que les années de poste actuel, l'état de la diversité ou le risque de rétention.
Vous pouvez demander à chaque responsable de tracer les gestionnaires de rapports directs (un niveau à la fois, pour vous assurer que vous comparez les pommes aux pommes). Ensuite, consolidez tous les noms, par niveau, sur une grille organisationnelle principale.
Vous pouvez commencer avec une réunion de deux à quatre heures, mais aussi prévoir de prendre une à deux réunions de suivi pour terminer. Apportez des copies de la grille consolidée pour chaque participant. En tant que facilitateur de réunion ou consultant, vous pouvez donner au chef de la réunion un aperçu des résultats et discuter des éventuelles mines antipersonnel, surtout si c'est la première fois que vous travaillez avec une équipe.
Mettre la méthode à utiliser
Obtenez votre équipe a commencé. Il est plus facile de choisir quelqu'un dans la case 1A de la matrice (performance et potentiel les plus élevés) où vous pensez qu'il peut y avoir peu de désaccord. Demander au responsable du promoteur de l'employé d'expliquer la raison d'être de l'évaluation. Demandez beaucoup de pourquoi, puis invitez tous les autres à commenter.
Ne te précipite pas; ce processus fonctionne à cause de la discussion. Cela peut sembler lent au début, mais le rythme s'accélérera à mesure que l'équipe se familiarisera avec le processus.
Établissez vos «repères». Après que toutes les parties ont eu l'occasion de parler, si des accords surviennent, vous avez alors un point de référence pour la haute performance et le potentiel (1A) pour tous les autres. Si l'équipe a un désaccord sur la perception, demandez au responsable du sponsor s'il veut changer d'avis sur la base des commentaires, car ils le font habituellement, mais si ce n'est pas le cas, laissez-le. Choisissez le nom d'un autre employé pour discuter jusqu'à ce que vous établissiez l'indice de référence.
Discutez autant de noms que le temps le permet. Vous pouvez ensuite discuter du reste des noms dans la case 1A de la matrice à neuf cases, puis passer aux cases adjacentes (1B et 2A). Ensuite, passez à la case 3C, et encore une fois, facilitez un dialogue pour établir un autre point de référence pour la faible performance et le potentiel. Continuez la discussion pour chaque personne ou autant que le temps le permet.
Discuter des besoins et des actions de développement pour chaque employé. Si le temps le permet, ou plus probablement lors d'une réunion de suivi, l'équipe peut discuter de plans de développement individuels (PDI) pour chaque employé. Pour la planification de la relève, l'accent devrait être mis sur les cases situées en haut à droite (1A, 1B et 2A), car cela met en évidence le bassin à haut potentiel de l'organisation.
Comme autre option, vous pouvez discuter du développement dans le cadre de la discussion d'évaluation, tout en discutant des forces et des faiblesses de la personne. Pour les moins performants (3C), les plans d'action doivent être discutés et convenus.
Maintenance en cours
Suivi trimestriel pour suivre les plans de développement. Sans surveillance ni suivi, il y a de fortes chances que les plans de développement soient ignorés ou laissés pour compte. Les organisations fortement engagées dans le développement des talents suivent leurs PDI comme toute autre mesure commerciale importante. Ce qui est mesuré est habituellement fait.
Répétez le processus d'évaluation au moins une fois par an. Les organisations sont dynamiques, avec des gens qui vont et viennent tout le temps, et les perceptions de performance et de potentiel peuvent changer en fonction des résultats et du comportement. Il est important de revoir le processus pour réévaluer et mettre à jour les plans de développement sur une base régulière.